Все про тюнінг авто

Встановлення цільових значень розробки ссп. Використання системи збалансованих показників для підприємства. Розробка карти стратегії

Сьогодні у багатьох галузях спостерігається тенденція різкого «наздоганяючого» впровадження управлінських концепцій, на які покладають надії власники, працівники та менеджмент компаній. До такої новомодної концепції можна віднести і систему збалансованих показників, запровадження якої у умовах існують свої особливості.

Практика застосування ССП у країнах показала, що ця методологія набула у яких дуже стала вельми поширеною. Комерційні та некомерційні компанії змогли більш-менш швидко адаптуватися до нової системи, насамперед завдяки тому, що при її створенні автори спиралися на традиційні системи оцінки, які використовуються у зарубіжних країнах, насамперед у США та країнах Європи.

Проте за впровадженні ССП для підприємства можуть виникнути такі труднощі:

  1. Розмитість застосування ССП. Дуже важко оцінити сам процес впровадження ССП в організації, оскільки для отримання об'єктивних результатів потрібні роки. За цей час багато чого в діяльності компанії змінюється. Впровадження на першому етапі, тобто розробка стратегічних цілей для топ-менеджменту, проходить досить швидко і чітко, а ось просування далі обростає проблемами, оскільки потребує великого обсягу підготовчої та роз'яснювальної роботи. Причому у разі обов'язкова участь керівника відповідного підрозділи.
  2. Відсутність швидких результатів. Отримання оцінюваних результатів діяльності щодо ССП можливе лише протягом кількох років власне реалізації стратегічного плану. Тому серйозною проблемою може стати нерозуміння топ-менеджментом цілей впровадження ССП в умовах ринкової ситуації, що швидко змінюється.
  3. Неможливість розробки РСП без ініціативи топ-менеджменту. При розробці ССП для окремого підрозділу компанії, переваги ССП не використовуються в рамках всієї організації, і в результаті виходить набагато менший ефект, тим більше, що будь-який підрозділ організації взаємодіє з низкою інших підрозділів і, безперечно, залежить від якості їх роботи.
  4. Труднощі оцінки важливості ключових показників. Вибір ключових показників – досить відповідальний та неоднозначний процес. Особливо це стає очевидним, коли відбувається визначення нефінансових показників. Фінансові показники в компаніях відстежуються постійно, а ось визначення нефінансових показників, тим більше на першому етапі, досить складне через їхню неоднозначність. Оцінюючи показників має сенс розташувати їх за рівнем значимості у кожної з чотирьох перспектив і залишити трохи більше п'яти ключових і найважливіших їх по кожній перспективі.

Що ж до російського досвіду застосування, можна назвати, що прикладів успішного застосування ССП практично негаразд, т.к. при впровадженні цієї системи російські підприємства стикаються з ще більшими проблемами. Найбільш серйозні проблеми при розробці та впровадженні ССП найчастіше стосуються:

  • відмінностей у стандартах щодо складання фінансової звітності та проведення процедур фінансового аналізу в російській та зарубіжній практиці;
  • неправильного трактування методології;
  • організаційних моментів;
  • автоматизації ССП.

Крім того, необхідно відзначити особливості наданих російськими консалтинговими компаніями послуг з навчання впровадженню ССП: нерідкі випадки, коли навчання відбувається у вигляді семінарів тривалістю двох - трьох днів, у цей термін входить практикум, під час якого учасники розробляють ССП для конкретних компаній. Хоча за два дні можна отримати лише загальні поняття, предмет, метод, сферу застосування концепції ССП, але не розробити повноцінну стратегію та ключові показники досягнення стратегічних цілей.

Також існує ціла низка обмежень, що перешкоджають впровадженню ССП у вітчизняних компаніях.

1. особливості діяльності вітчизняних предприятий:

  • відсутність повних та достовірних даних управлінської звітності, необхідної для проведення управлінського аналізу, для прийняття рішень щодо кожної з чотирьох перспектив. Наявні дані як управлінського, так і фінансового обліку часто не відповідають дійсності, використовувати їх не є доцільним при розробці стратегічних цілей, а й у оперативному управлінні.
  • у системі збалансованих показників існує чітка ієрархія перспектив. Основними, домінуючими показниками Нортону-Каплану є показники перспективи Фінанси, що дозволяють управляти максимізацією вартості для акціонерів. Однак такі показники, як запланований рівень прибутковості капіталу, зростання курсової вартості акцій, запланований рівень рентабельності інвестицій, фактори зростання вартості бізнесу, питання відповідності сегментів, клієнтів, активів стратегічним цілям у російських компаніях практично не використовуються. Натомість використовуються показники, характерніші для характеристики діяльності компанії в короткостроковому та середньостроковому періодах - наприклад, виручка, прибуток.
  • існуючі системи фінансового обліку найчастіше дозволяють оцінити показники за різними продуктовими напрямами, проте проведення аналізу прибутковості окремих сегментів, витрати, пов'язані з побудовою та функціонуванням каналів розподілу, просуванням продуктів та послуг, придбанням та утриманням клієнтів з їх використанням важко. Тобто. має місце відсутність структурованої та формалізованої маркетингової інформації.
  • в оцінці ефективності праці необхідно звертатися до показників продуктивності праці. Проте в основному на російських підприємствах такі показники сьогодні не розраховуються, а мотивація співробітників складає основі показників виручки. Відсутність регламентів, що описують область відповідальності працівників, часто за наявності регламентів невідповідність описуваних функцій реальним обов'язкам працівників, регламентам, що описують систему мотивації.
  • відсутність описів ключових бізнес-процесів, слабка регламентація виконуваних робіт, відсутність нормативних показників. Відсутність координації діяльності підрозділів, наявність дублюючих та взаємовиключних функцій.
  • Особливістю застосування ССП в західних компаніях є використання на кшталт «знизу – вгору». Цьому сприяє прозора, всеосяжна управлінська система з ефективною інформаційною підтримкою операційних та управлінських процесів, високим рівнем підготовки персоналу. Альтернативним варіантом є розробка стратегії «згори – вниз», що загрожує неузгодженістю в системах обліку та організації бізнес-процесів. Однак у Росії найчастіше консультанти пропонують саме реалізацію ССП шляхом «згори – вниз».
  • у класичній моделі ССП, запропонованої Нортоном - Капланом, першою стадією є оцінка зовнішнього середовища компанії, її сильних та слабких сторін та ін. Однак багато російських компаній починають використання ССП іншим шляхом - з семінарів для топ - менеджменту, аналізу західних кейсів і вивчення першоджерел. Далі складається дерево цілей. Тобто, тут можна відзначити, що стратегія розробляється часто без розуміння становища компанії на ринку, без урахування перспектив і факторів, що стримують.
  • Впроваджені на сьогоднішній день проекти не охоплюють діяльність компаній цілком, а або сталися як пілотний проект в одному підрозділі компанії, або були впроваджені на рівні топ - менеджменту та великих підрозділів, рядових працівників у цьому випадку зміни не торкнулися. Тому не можна говорити про повноцінне запровадження ССП.

2. внутрішні особливості ССП:

  • слід критично підходити до питання доцільності впровадження ССП у контексті співвідношення гаданих витрат за впровадження ССП від можливих вигод її використання. Спочатку ССП була розроблена для західних компаній, що функціонують на насичених сегментах ринку, з незначними темпами зростання, що використовують регулярний менеджмент, при цьому компанії-конкуренти мають порівняні конкурентні переваги. І тут використання ССП надавало б додаткові конкурентні переваги, що зумовлюють зростання вартості компанії. У російських умовах у разі швидко розвивається використання у класичному вигляді недоцільно, т.к. розроблена стратегія не буде відповідати ринку, що змінився.
  • Типовим випадком у умовах є прагнення використовувати ССП при серйозному кризі у компанії. Результатом цього може бути збільшення всіх (фінансових, тимчасових, трудових) витрат у компанії, і більш детальне промальовування кризових процесів у компанії, однак, при існуванні очевидних виходів із ситуації немає необхідності створювати додаткові складності щодо постановки системи збалансованих показників.
  • постановка ССП у малих і середніх компаніях, які мають вузьку спеціалізацію, виглядає неефективною з таких міркувань: по-перше, малі компанії найчастіше мають досить гнучкою поведінкою над ринком та його стратегічні відповідно можуть гнучко змінюватися умов зовнішнього середовища. По-друге, у разі невеликого розміру бізнесу при використанні управлінського обліку оцінка вкладу кожної ланки виробничого ланцюжка у досягнуті результати (на що і націлена на ССП) досить прозора і без додаткового використання ССП.
  • ССП не враховує всіх зацікавлених осіб (стейкхолдерів) – органи влади, податкові органи, суспільство та ін. Баланс інтересів усіх зацікавлених осіб може накладати суттєві обмеження, причому за умови існування суперечливих інтересів стейкхолдерів їх оцінка викликає додаткові труднощі. У цьому випадку можуть використовуватись додаткові перспективи:

    • - "Російська трійка" (фінанси; внутрішні бізнес-процеси; зовнішній світ);

    Природне розширення (фінанси; маркетинг; внутрішні бізнес-процеси; зростання та навчання (персонал); зовнішній світ);

    Розширена класика (фінанси; маркетинг; внутрішні бізнес-процеси; продукти; зростання та інновації; персонал; зовнішнє середовище; постачальники).

  • незважаючи на те, що від точності встановлених причинно-наслідкових зв'язків найчастіше залежить сама можливість досягнення стратегічних цілей, у ССП детально не прописано механізму прийняття рішень щодо відбору альтернативних варіантів, визначення ступеня впливу показників на показники вищого рівня. Найчастіше визначення ступеня впливу показників перестав бути очевидним і потрібне використання математичного апарату щодо його пошуку.
  • ССП враховує лише виникнення прямих ефектів, що виникають внаслідок діяльності підприємств. Разом з тим, побічні ефекти, що виникають у процесі діяльності, можуть надавати додаткові можливості компанії. Проте методики їхнього управління в ССП немає.
  • при розробці довгострокових показників ССП відсутня оцінка невизначеності та ризиків. Відсутня оцінка зміни фінансових величин у часі. Автори ССП обмежуються загальними словами, що визначеності та ризики треба враховувати, але детального їх опрацювання немає.
  • нечіткі цілі в ССП мають бути виміряні за допомогою чітких показників. Існує ризик того, що цілей ніколи не буде досягнуто.

Впровадження ССП у вітчизняних компаніях має власну специфіку, що у значною мірою впливає успішність реалізації ССП. Відсутність у багатьох компаніях регулярного менеджменту, повної та достовірної інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень за всіма функціональними напрямками, недосконалість бізнес-процесів – з цими та іншими проблемами доводиться сьогодні стикатися з менеджерами. Не дозволяє повною мірою використовувати такий потужний інструмент реалізації стратегічних цілей як ССП. Необхідно зауважити, що і в самій концепції ССП містяться внутрішні фактори, що обмежують застосування концепції. Для їх подолання потрібна інтеграція концепції ССП з іншими управлінськими концепціями, застосування математичного апарату, що дозволить знизити вплив обмежень на ефективність впровадження системи збалансованих показників у Росії та забезпечить додатковий позитивний синергетичний ефект

Проблеми, які відчувають російські підприємства, вирішили впровадити у собі цю методологію реалізації стратегії, у тому, як у автоматичному режимі здійснювати збір значень показників ССП. Багато компаній думають, що є готовий набір типових показників ССП, які дозволять їм досягати бажаних результатів, проте експерти у цій галузі зазначають, що система збалансованих показників – це не набір рецептів; дана система вимагає творчого стратегічного мислення та серйозних рішень індивідуальних для цієї організації. Крім того, ССП ґрунтується на лідерстві, навчанні, комунікаціях. ССП - це серйозна інноваційна управлінська система, здатна змінити статус-кво у великій компанії. Як зазначалося раніше, створити ефективну та результативну ССП у великій компанії – це довгострокове, дороге та дуже складне завдання.

Впровадження такої системи потребує підтримки топ-менеджменту компанії. Тому в цій ситуації найважливішими якостями виступають саме лідерство, готовність до змін, складнощів тощо.

Крім того, експерти в галузі ССП зазначають, що важливо не лише побудувати систему показників, а й підтримувати її. Оскільки бізнес-середовище постійно змінюється, то система показників має перебувати у постійному доопрацюванні. Основний принцип ефективності ССП – це підтримувати її актуальну для стратегії, яку бажано часто не змінювати. Однак, незважаючи на труднощі впровадження даної системи, вона є дуже актуальною та життєво необхідною для організацій різних галузей: фінансових організацій, промислових підприємств, різноманітних сервісних структур, інноваційних компаній тощо.

Таким чином, збалансована система показників дає можливість керівникам пов'язати стратегію компанії з набором показників, що індивідуально розроблені для різних рівнів управління та пов'язані між собою. Основне призначення системи полягає у посиленні стратегії бізнесу, її формалізації, проведенні та донесенні до кожного співробітника компанії, забезпеченні моніторингу та зворотного зв'язку з метою відстеження та генерації організаційних ініціатив усередині структурних підрозділів.

З повагою Молодий аналітик

Ефективність збалансованої системи показників залежить від якості її застосування. Впровадження ССП здійснюється у чотири етапи:

Підготовка до розробки ССП;

Розробка ССП;

Каскадування ССП;

Контроль за виконанням стратегії.

Підготовка до розробки СПД.

На етапі підготовки до побудови ССП необхідно розробити стратегію, визначити перспективи та ухвалити рішення, для яких організаційних одиниць та рівнів потрібно розробити ССП.

Важливо завжди пам'ятати, що ССП – це концепція впровадження існуючих стратегій, а чи не розробки принципово нових стратегій. Необхідно спочатку завершити розробку стратегії, а потім починати створення збалансованої системи показників.

При визначенні підрозділів, котрим розроблятиметься ССП, треба враховувати таке: що більше підрозділів підприємства управляються стратегічно з допомогою однієї ССП, краще можна каскадувати (декомпозировать, передавати) важливі цілі з верхнього рівня на нижні.

Одним із важливих заходів при підготовці до розробки ССП є вибір перспектив (складників). Розгляд різних перспектив для формування та реалізації стратегії є характерною рисою концепції збалансованої системи показників та її ключовим елементом. Формулювання стратегічних цілей, підбір показників та розробка стратегічних заходів (ініціатив) з кількох перспектив покликані забезпечити всебічний розгляд діяльності компанії.

Компанії, що формулюють свою стратегію надто односторонньо, необов'язково відхиляються лише у бік фінансів. Зустрічаються компанії, які надто орієнтовані на клієнта та забувають про свої фінансові цілі. Деякі компанії можуть бути надмірно орієнтовані на бізнес-процеси і не звертають уваги на ринкові аспекти. Рівноправний розгляд кількох перспектив дозволяє уникнути такої незбалансованості.

Отже, вихідними передумовами розробки ССП є:

Перспективи (що становлять) ССП;

Інформована та мотивована команда вищого керівництва;

Стратегія є «зрілою» для розробки ССП.

Розробка ССП.

На цьому етапі розробляється СЗП для однієї організаційної одиниці. Це може бути компанія загалом, підрозділ або відділ.

При цьому розробка ССП здійснюється шляхом виконання наступних кроків:

Конкретизація стратегічних цілей;

Зв'язування стратегічних цілей причинно-наслідковими ланцюжками, тобто. побудова стратегічної карти;

Вибір показників та визначення їх цільових значень;

Визначення зв'язку показників із бізнес-процесами;

Розробка стратегічних заходів (ініціатив).

Стратегічні цілі мають статус вирішальних та ключових цілей компанії. Щоб спланувати та забезпечити процес реалізації цілей, для кожної з них розробляються відповідні фінансові та нефінансові показники, за якими, у свою чергу, визначаються цільові, планові та фактичні значення. Досягнення розроблених цілей покликане забезпечити реалізація стратегічних заходів. За кожним стратегічним заходом визначаються терміни його реалізації, бюджет та чітка відповідальність.

Результат даного етапу забезпечує єдине розуміння стратегії та є вихідним пунктом для постійного моніторингу впровадження стратегії. Тільки після інформування про ССП в організації, передачі цілей на нижні рівні (каскадування), створення адекватної системи планування та звітності та адаптації систем керівництва та мотивації співробітників ССП стає концепцією менеджменту.

На етапі розробки ССП необхідно враховувати, що стратегічні цілі, а чи не їх показники, становлять ядро ​​збалансованої системи показників. Кращі показники марні, якщо цілі, що їх покладено в їх основу, не описують належним чином стратегію, що веде до сталої конкурентної переваги.

Каскадування ССП.

Каскадування веде до підвищення якості стратегічного управління у всіх залучених організаційних одиницях, оскільки цілі та стратегічні заходи з вищих підрозділів можуть бути послідовно передані до ССП нижчестоящих організаційних одиниць – це вертикальна інтеграція цілей. Тим самим підвищується ймовірність, що стратегічних цілей всього підприємства або великих підрозділів буде досягнуто.

При каскадуванні стратегія, зазначена у корпоративній ССП, поширюється попри всі рівні управління. Потім стратегічні цілі, показники, цільові значення та дії щодо вдосконалення конкретизуються та адаптуються у підрозділах та відділах. Тобто. корпоративна ССП має бути пов'язана із ССП підрозділів, відділів та з індивідуальними планами роботи співробітників. На основі ССП свого підрозділу кожен відділ розробляє власну ССП, яка має бути узгоджена з корпоративною ССП. Потім за участю начальника відділу кожен працівник розробляє свій індивідуальний план роботи. Цей план орієнтований на досягнення реальних результатів на робочому місці, а не на завдання або дії з удосконалення.

На малюнку 4 представлено каскадування ССП, під час реалізації якого встановлюється міст між послідовними рівнями організаційної ієрархії. У цьому корпоративна стратегія послідовно спускається вниз.

Рисунок 4 – Процес каскадування збалансованої системи показників

Ступінь подробиці декомпозиції збалансованих систем показників «згори донизу» залежить від організаційної структури та розміру компанії. Кожен підрозділ включає в свою систему показників ті завдання і показники результативності загальної (корпоративної) ССП, на які воно впливає.

Контроль за виконанням стратегії.

Якби впровадження ССП закінчувалося розробкою стратегічних цілей, причинно-наслідкових ланцюжків, показників, цільових значень та стратегічних заходів для однієї організаційної одиниці, це означало б лише сильне одноразове фокусування на стратегію. Щоб забезпечити довгострокову реалізацію стратегії, сформульованої ССП, необхідно інтегрувати ССП в систему управління.

Впровадження методології реалізації стратегії сьогодні безперервно пов'язане з автоматизацією. Впровадження ССП, наприклад, за допомогою MS Excel, або взагалі без будь-якої інформаційної підтримки, можливе лише на початкових етапах впровадження ССП, або в невеликих організаціях. Якщо компанія збирається розробляти збалансовані системи показників для кількох структурних підрозділів та періодично їх уточнювати та коригувати, то без використання переваг інформаційних технологій не обійтися.

Як правило, основна проблема, з якою стикаються підприємства, які вирішили впровадити в себе дану методологію реалізації стратегії, не в тому, як автоматизувати створення дерева цілей та показників або побудову стратегічної карти, а в тому, як в автоматичному режимі постійно забезпечувати ССП свіжими даними та підтримувати її у робочому стані.

Лише із завершенням етапу впровадження збалансована система показників діє як концепція менеджменту, а не лише як система показників.

Останніми роками більшість російських керівників дедалі актуальною стає завдання – підвищити ефективність управління підприємством. Технологіям ефективного управління бізнесом приділяється найпильніша увага. Причина появи нових підходів до оцінки ефективності бізнесу – поступове збільшення вартості нематеріальних активів (нові технології, інтелектуальний капітал, інновації, репутація) у загальній вартості компаній.

Одна з таких міжнародних систем ефективного управління бізнесом, що розвивається, отримала визнання і в російському середовищі управлінців, - Збалансована система показників. Основний принцип цієї технології – «керувати можна лише тим, що можна виміряти».

Розробники Balanced Scorecard запропонували чотири перспективи оцінки ефективності бізнесу:

  1. Фінанси – яке уявлення про компанію в акціонерів та інвесторів?
  2. Клієнти – яку компанію бачать покупці її продуктів?
  3. Бізнес-процеси – які бізнес-процеси вимагають оптимізації, на яких варто зосередитись, від яких відмовитись?
  4. Навчання та зростання – які можливості існують для зростання та розвитку компанії?

Історична довідка

Balanced Scorecard (BSC), або Система збалансованих показників (ССП) – відносно нова технологія, розроблена у 1990-ті роки професором Гарвардської школи економіки Девідом Нортоном та генеральним директором консалтингової компанії Balanced Scorecard Collarobative Робертом Капланом. Balanced Scorecard створювалася як інструмент, що дозволяє скоординувати дії підрозділів та співробітників компанії для досягнення цілей стратегічного розвитку бізнесу з найменшими витратами та у максимально короткі терміни. Balanced Scorecard, на відміну від інших систем на той час, дозволила враховувати як фінансові показники розвитку бізнесу, а й нефінансові – такі, наприклад, як інноваційна здатність підприємства чи ступінь задоволеності клієнтів.

Технологія побудови BSC (ССП) для окремої компанії включає декілька необхідних елементів:

  • стратегічну карту (карту стратегічних завдань, що логічно пов'язані зі стратегічними цілями);
  • карту ССП та KPI (безпосередньо карту збалансованих показників результативності, що кількісно вимірюють ефективність бізнесу);
  • перелік стратегічних ініціатив та заходів (проектів, які забезпечують впровадження необхідних змін);
  • «приладові панелі» керівників (панелі індикаторів різних рівнів контролю та оцінки діяльності).

Ключові показники ефективності (англ. Key Performance Indicators, KPI) – показники діяльності підприємства, які допомагають організації у досягненні стратегічних та тактичних цілей. KPI дозволяють контролювати бізнес-активність окремих співробітників, функціональних підрозділів та компанії загалом. Ключові показники (KPI) стали частиною системи Balanced Scorecard.

Запропонована нами система була розроблена та адаптована під підприємства з урахуванням російської специфіки, яка полягає в тому, що в нашій країні більшість управлінців мають слабке стратегічне бачення (максимальний горизонт – 2–3 роки), але разом з тим вони «заточені» під оперативне управління . І тому було необхідно «поєднати» в одній карті два вектори – стратегічний та оперативний.

При цьому мотиваційні KPI включаються як показники по стратегічним цілям, а й критично важливі операційні індикатори. Це дозволяє в одній системі мотивації враховувати стратегічні та тактичні цілі, що стоять перед менеджментом (див. рисунок 1).

Малюнок 1

Стратегічні та тактичні цілі менеджменту

Заступник ГД зі стратегічного розвитку Любов Пенегіна:

«На момент ухвалення рішення про розробку стратегії у форматі ССП у компанії вже активно велася робота щодо впровадження процесного управління. Було визначено та регламентовано бізнес-процеси, обрано показники для вимірювання діяльності (операційного рівня). За результатами моніторингу досягнення цілей у процесі розроблялися коригувальні заходи, уточнювалися цілі. Але при цьому не було відчуття компанії як єдиного цілого, цілі підрозділів були неузгодженими між собою, суперечливими.

Розробка та впровадження системи ССП у компанії дозволило звести всі напрацювання у єдину систему. З'явилося розуміння ролі кожного підрозділу у досягненні загальних корпоративних цілей.

Методологія ССП цікава ще тим, що дозволяє перевести стратегічні цілі на конкретні дії, довести стратегію компанії кожного співробітника. Чітке розуміння поставлених цілей, поінформований та залучений персонал, безперервна робота з покращення повинні підвищити ефективність нашої компанії.

Ми висловлюємо велику подяку консультантам, які допомогли нам побудувати систему».

Чому на підприємстві виникла потреба впровадження ССП та KPI?

Компанія працює на ринку автокомпонентів з 2000 р., і сьогодні це одне з найбільших підприємств на території Росії з випуску деталей підвіски, кермового керування для вантажних автомобілів вітчизняного та зарубіжного виробництва. В останні роки підприємство активно розвивалося, освоювало нові технології, нові види продукції, на виробництві впроваджувалась система якості відповідно до вимог міжнародних стандартів. У ході такого динамічного розвитку бізнесу та самої організації стало ясно, що потрібно вдосконалити систему управління, що дозволяє вести постійний моніторинг усіх аспектів діяльності. За останній рік до команди топ-менеджерів прийшли нові фахівці, отже, виникла потреба сформувати спільне бачення розвитку бізнесу. Для цього потрібно було оновити місію організації, скоригувати стратегічні цілі, «пов'язати» їх з бізнес-процесами та оперативною діяльністю підрозділів і співробітників, щоб якомога чіткіше та оперативніше реагувати на ринкові зміни та ризики, що виникають.

Ініціатором проекту з розробки та впровадження інтегрованої системи управління на основі ССП та KPI стала керівник HR-підрозділу Любов Пенегіна. До цього вона брала участь у навчальних семінарах програми МВА, пройшла низку тренінгів, вивчила досвід російських організацій у різних галузях, і це допомогло їй сформувати свій підхід до реалізації такого проекту та вибору консультантів.

Технологія розробки та впровадження нової системи управління на базі ССП та KPI

Після того, як керівництвом підприємства було прийнято рішення про необхідність розробки та впровадження нової системи управління на базі ССП та KPI, було сформовано робочу групу, до якої увійшли топ-менеджери та зовнішні консультанти. Технологія співпраці включала кілька основних етапів (див. таблицю 1).

Таблиця 1

Етапи основної роботи

Результати спільної роботи

Стратегічні сесії оптимально поєднували теоретичну базу зі стратегічного менеджменту та практичну роботу в командах. Було проведено оцінку поточного становища компанії з використанням різноманітних методик та інструментів аналізу. Таким чином, виявлено розриви між бажаним становищем компанії та існуючою ситуацією. За результатами сесій сформувався єдиний вектор напряму розвитку компанії, були переглянуті та актуалізовані її місія та бачення.

Малюнок 2

Малюнок 3

Таблиця 2

Мета «Зменшити управлінські витрати»

Малюнок 4

Показники системи мотивації – KPI

KPI топ-менеджерів складаються з 5 показників: одного загального – за метою верхнього рівня та чотирьох індивідуальних – за перспективами ССП (фрагмент таблиці показників топ-менеджерів див. у таблиці 3).

Таблиця 3

Показники мотивації топ-менеджерів: приклад для 5 посад

Побудова системи преміювання

У новій системі преміювання показники поділені на квартальні та річні.

Річні стали ті стратегічні показники, для яких немає сенсу квартальна постановка цілей і моніторинг їх досягнення. Квартальні показники мають оперативніший характер, і для них має сенс і постановка цілей на квартал, і заохочення досягнення мети за результатами за квартал. На малюнку 5 зображено принцип розподілу річного преміального фонду топ-менеджера у перерахунку на місяць. Наприклад взята абстрактна посада з поточним рівнем винагороди 100 000 рублів на місяць.

Малюнок 5

Принцип розподілу річного преміального фонду
Розподіл сум виплат протягом року у перерахунку на місяць
(На прикладі посади з винагородою 100 000 руб.)

Директор з якості Вікторія Коровкіна:

«Сподіваюся, що розроблена нами за допомогою консультантів ССП стане зручним інструментом для роботи головного керівника нашої компанії: система дозволить йому постійно «тримати руку на пульсі» шляхом моніторингу статусу досягнення цілей підприємства.

Для мене користь ССП очевидна: одна справа, коли співробітники знають стратегію та цілі підприємства у вигляді абстрактних гасел, на кшталт «ми станемо найкращими у своєму сегменті ринку» тощо, і зовсім інша – коли все це конкретизовано та оцифровано, коли кожен розуміє, що саме він повинен зробити, щоб досягти виконання конкретної, ясної та зрозумілої йому мети, на яку саме він впливає своєю діяльністю.

Коли ти розумієш, що потрібно робити і навіщо це потрібно робити, у роботі з'являється сенс і, відповідно, бажання на роботу».

Реалізація системи в інформаційному середовищі

ССП реалізована серед бізнес-моделювання Business Studio.

У системі відображена стратегічна карта компанії, показники зі стратегічних цілей із плановими та фактичними значеннями. Паралельно із ССП у Business Studio відображено модель процесів організації з операційними показниками. Показники, включені до системи мотивації топ-менеджерів, акумулюються у Business Studio із стратегічного та операційного модулів інформаційної системи. У перспективі система інтегрується із оновленою 1С: УПП.

На сьогодні впроваджено спрощену систему збору показників – без інтеграції з 1С.

Збір даних реалізований через механізм автоімпорту Business Studio з таблиць MS Excel.

Проблеми, що виникли при розробці та впровадженні СПД

На початковому етапі проекту консультанти зіткнулися з деяким опором топ-менеджерів, який був пов'язаний з їхньою високою діловою активністю та відсутністю часу на розробку та реалізацію нововведень. Проте надалі спільна робота проходила цілком активно та конструктивно.

Були й інші проблеми:

  1. Прояв прихованих конфліктів при взаємодії окремих підрозділів.
  2. Недосконалість чи невірність низки вже прийнятих управлінських рішень.
  3. Необхідність у спільній коригуванні виробничої, маркетингової, облікової, фінансової, кадрової та інформаційної політиках, рішення щодо яких до цього приймалися окремо.
  4. Відсутність довіри у топ-менеджерів та розуміння реальної вигоди від запровадження нової технології управління на рівні підпорядкованих їм підрозділів.
  5. Відсутність чи суперечливість даних, необхідні моніторингу показників.
  6. Вимушена заміна деяких стратегічних показників на показники результатів оперативної діяльності.

Експерти-консультанти:

«Пропонована система є, по суті, компіляцією систем стратегічного та операційного управління. Система досить проста і не громіздка, що добре для певного рівня розвитку компанії. Такому рівню розвитку сьогодні відповідає безліч російських підприємств, яким ще не потрібні повномасштабні системи, але вже необхідні практичні інструменти переведення стратегії у дії та підтримка операційної ефективності при цьому».

Висновок

Насамкінець важливо відзначити, що система ССП і KPI не може існувати в компанії окремо, вона повинна бути складовою інтегрованої системи управління підприємством і логічно поєднуватися з системою процесного управління, системами якості, бюджетуванням та інформаційно-програмним забезпеченням.

Використання ССП покращує взаємодію між акціонерами, керівництвом підприємства, командою топ-менеджерів, підрозділами та співробітниками, робить спільну діяльність «односпрямованою», націленою на спільне досягнення стратегічних орієнтирів. Керівництво компанії має повну картину стану бізнесу в режимі реального часу, своєчасна інформація дозволяє оперативно реагувати на кризові ситуації або запобігати можливим ризикам, великий обсяг даних структурується і відображається в ключових показниках бізнес-діяльності. Співробітники можуть впливати на свої виробничі результати, підвищуючи продуктивність та ефективність своєї роботи, а також можуть оцінити свій особистий внесок у спільну справу. Більшість співробітників вважає систему преміювання, засновану на KPI, справедливою та «прозорою», що стимулює їх до досягнення поставленої мети.

Формула розрахунку бонусу:

Б = ОЗП х 0,4 х (К1 х Вага КI + К2 х Вага К2 + К3 х Вага К3 + К4 х Вага К4 + К5 х Вага К5),

де Б – бонус;

ОЗП – загальні витрати на персонал для даного рівня посади чи конкретної посади;

Д – частка бонусу у загальних витратах;

К1, К2, К3, К4, К5 – коефіцієнт виконання кожного KPI.

Сергій Ключников – генеральний директор НВО «Ростар», Набережні Човни. Редакція журналу "Кадровик"

  • Корпоративна культура

У минулому номері журналу «Довідник з управління персоналом» ми розповіли про перші три етапи впровадження СПД у ВАТ «Магнітогорський металургійний комбінат». Продовжуючи статтю читайте про наступні два етапи впровадження, а також про результати проекту.

Аудит проекту

Карту ССП розробляла компанія "Deloitte". Навчання ж проектної команди та аудит виконаних етапів здійснювала ДК «ІНТАЛЄВ». У ході аудиту її фахівці для підвищення ефективності впровадження ССП внесли низку пропозицій щодо коригування стратегії. Крім того, з ініціативи консультантів у проект внесли зміни. Розглянемо їх докладніше:

1. Модифікація стратегії СБЕ та карти ССП.

В результаті аудиту були проаналізовані об'єкти стратегічного управління компанії, надано рекомендації про принципи формування стратегій та варіанти їх поєднання на одній карті. Замовник наполягав на створенні єдиної карти ССП, хоча під час проектування було виділено три групи клієнтів, які мають різні потреби: великі галузеві, регіональні (дрібні та середні), зарубіжні. У роботі з першою групою головне – стабільність та довгострокові відносини, з другою та третьою – швидкість доставки та низька ціна (друга група). У результаті довелося враховувати дві протилежні стратегії:
стратегія близькості до клієнта - вимагає точного опису споживчої цінності, що передбачає певні ключові бізнес-процеси;
стратегія «операційної досконалості» - для її визначення необхідно конкретизувати поняття операційних та технологічних ризиків, що призводять до збільшення собівартості, погіршення якості продукції та послаблення конкурентної переваги.

ВАТ «Магнітогорський металургійний комбінат» (ММК) – металургійний комплекс з повним виробничим циклом. Кількість персоналу – понад 50 тис. осіб.

Ризики внутрішньої та зовнішньої операційної діяльності - це:
розрив у розподілі повноважень та відповідальності;
конфлікт підрозділів;
невідповідність поточної діяльності стратегічним цілям;
складність процедур за необхідності проведення змін.

Технологічні ризики – це:
фізичне зношування машин та обладнання;
моральне зношування машин, обладнання, старіння технологій;
відсутність гнучкості за необхідності змін у технології.

У межах однієї карти верхнього рівня ССП стратегії неминуче входитимуть у протиріччя друг з одним. Так, стратегія «операційної досконалості» передбачає, що компанії з налагодженим виробничим процесом доставляють своїм споживачам таке поєднання якості, цін та сервісу, з якими на даному ринку ніхто не може зрівнятися, хоча вони не пропонують нових продуктів чи послуг і не культивують особливого ставлення до клієнтам.

Компанії, що застосовують стратегію «близькості до споживача», постачають те, що вимагає не ринок, а конкретні клієнти, постійно адаптують свої товари та послуги до їх запитів, причому за розумну ціну. Девіз таких організацій: "Ми піклуємося про вас" або "Ми пропонуємо вам найкраще рішення". Їхній головний «актив» - відданість споживачів.

Таким чином, стратегія «операційної досконалості» фокусується на виконанні стандартних вимог, зниженні собівартості продукції (для споживачів у цьому випадку важлива насамперед ціна). Стратегія ж «близькості до клієнта» має на увазі, з одного боку, збільшення витрат на маркетинг, з іншого – індивідуалізацію підходу до клієнта.

Синергетичний ефект від застосування двох настільки різних стратегій виходить тільки завдяки їхньому загальному впливу на фінансовий результат. У той час як їхня реалізація потребує різного підходу.

Так, для стратегії «операційної досконалості» потрібні:
процесне мислення;
бюрократична культура;
мотивація до дотримання регламентів;
механізм координації – «механістична бюрократія» (заснована на стандартизації та описі всіх процесів).

Для стратегії «близькості до клієнта» потрібні:
конкурентна культура;
мотивація до досягнення результату;
механізм координації - "продуктова бюрократія" (стандартизуються продукти) або "професійна бюрократія" (стандартизується кваліфікація, а основним елементом є комплекс адміністративного забезпечення).

Тому в цій ситуації аудитори порекомендували або створити дві ВКВУ, або об'єднати обидві стратегії на одній карті (при цьому «гілки» повинні мати виражену причинно-наслідкову спрямованість і практично не перетинатися), або переглянути одну зі стратегій та утворити СХЕ (стратегічні господарські одиниці) з одним типом споживання та конкурентною стратегією. Останній варіант у результаті і був реалізований у компанії.

2. Включення до проекту етапу «Формування СБП для досягнення цілей ССП» та зміни у складі та описі СБП.

Насамперед було складено опис СПБ у вигляді таблиць та діаграм із застосуванням ПО «ІНТАЛЄВ: Навігатор». (Див. малюнок).

Формалізований опис дав прозорість, необхідну проведення змін, і дозволило чітко визначити «вузькі місця» системи СБП, можливості автоматизації процесів тощо., отже, більш вірну програму для перетворень.

Найбільш важливим при проектуванні була побудова процесів досягнення стратегічних цілей та отримання зворотного зв'язку (опис ключових процесів у форматі «як є» та їх оптимізація).

Прочитайте корисні статті на тему:

В результаті було виявлено:
процеси, у межах яких формуються КПЭ;
процеси, що не досягають мети;
процеси, що передбачають кілька напрямів діяльності, що ускладнює їхню автоматизацію;
процеси, котрим не визначено порядок формування документів;
Недоліки у взаємозв'язку процесів.

З метою усунення недоліків у систему СБП внесли відповідні коригування (про них сказано нижче).

3. Зміни структури управління цілями та показниками у системі моніторингу на основі ССП.Вони стосувалися:
організації структури управління та контролю за картою ССП:
- управління цілями та показниками на рівні компанії (причинно-наслідкові зв'язки з логіки карти; випереджаючі та результуючі показники; управління заходами, спрямованими на досягнення КПЕ; звіт з ВКВУ);
- Управління показниками на рівні підрозділів компанії;
- управління на рівні дій (пропозиції щодо контролю виконання методик ЧК, ІЧ, ОК по кожному СБП; пропозиції щодо автоматизації СБП у форматі «управління діями»);
організації автоматизованих робочих місць (АРМ) ССП:
- розподілу доступу за ролями;
опис інтерфейсів користувачів.

4. Розробка стандарту «Управління з урахуванням ССП в ВАТ «ММК» аудиторами з урахуванням наданих документів ВАТ «ММК».

На цьому етапі було розроблено стандарт, що включає розділи:
загальні положення (призначення та принципи побудови, цілі впровадження, компоненти ССП ВАТ «ММК»);
учасники процесу управління на основі ССП та їх функції;
цикл управління на основі ССП (планування ССП, виконання, контроль виконання та аналіз відхилень, коригування компонентів системи за результатами аналізу);
порядок внесення змін до ССП (актуалізація карт ССП, внесення змін до системи протягом звітного періоду);
порядок завантаження та оновлення даних (занесення значень ПЕ до АС ССП, розрахунок КПЕ у АС ССП, оновлення карт та графіків);
інформаційна безпека;
відповідальність;
регламентні додатки.

Результати проекту

Проект із впровадження ССП на підприємстві тривав два роки. Він торкнувся діяльності 6 віце-президентів «Управляючої компанії», 11 директорів та прирівняних до них керівників; а також 31 управління та самостійного відділу. ВКВУ організації включає 22 стратегічні цілі верхнього рівня, 3 рівні декомпозиції (компанії в цілому; віце-президентів КК та директорів; управлінь та самостійних відділів), 196 показників. Виділено, описано та оцінено за методиками 51 стратегічний процес.

У ході проекту було сформовано та перевірено незалежним експертом збалансовану систему показників. Після аудиту якість системи та її складових значно зросла, підвищилася практична цінність розроблених під час проекту ССП механізмів.

«В результаті проекту ми одержали дієву систему стратегічного управління. Зараз є можливість в оперативному режимі визначати, чи правильно ВАТ «ММК» рухається до реалізації стратегії та здійснення своєї місії, яка звучить так: «Виробництво та збут високоякісної металопродукції, що задовольняє потреб наших клієнтів, для отримання прибутку в обсязі, достатньому для розвитку підприємства до рівня лідируючої світової компанії та проведення розумної соціальної політики», - розповідає начальник управління ММК Єрьомін Андрій.

Ми знаємо, що ССП значною мірою сприяє перекладу стратегії та поширенню інформації про неї на всі рівні вашого підприємства, зміцнюючи тим самим розуміння стратегії у найширшому значенні слова та всіляко розвиваючи знання про неї. Але для того, щоб дійсно пустити в хід механізми, що забезпечують індивідуальний внесок працівників на всіх рівнях організації, людям потрібно дати можливість продемонструвати, як їх повсякденні дії допомагають змінити ситуацію та сприяють досягненню стратегічних цілей компанії. Перевіреним методом, що дозволяє досягти цього, є каскадування ССП.

Каскадуванням називається процес розробки збалансованих систем кожному за рівня організації. Ці системи приводяться у відповідність до системи показників для вищого рівня організації на основі визначення стратегічних цілей та показників, які відділи та групи нижніх рівнів будуть використовувати для відстеження свого внеску у досягнення загальних цілей компанії. Хоча деякі з застосовуваних показників будуть такими ж, які використовуються у всій організації, більшість систем нижніх рівнів можуть містити показники, що відображають конкретні можливості та проблеми їхнього рівня. Ви знаєте, що варто розсунути фіранки в темній кімнаті, і кожен її куточок наповниться сонячним сяйвом. Так само каскадування дозволяє пролити світло на всі аспекти стратегії, перетворюючи її з малозрозумілого документа, нав'язаного вищим керівництвом, на набір простих показників і цілей, які пояснюють, яким чином я, простий працівник, можу зробити безпосередній внесок у успіх своєї організації.

На наступних сторінках ми докладніше розглянемо сприятливий вплив каскадування, вивчимо способи ефективного каскадування та моменти, на які слід звернути увагу при оцінці каскадованих систем показників. Цей процес може здатися досить складним через безліч факторів, які необхідно врахувати, та рішень, які потрібно прийняти. Але, незважаючи на це, ваші зусилля окупляться з лишком. Насправді Каплан і Нортон виявили, що суттєва різниця між організаціями, що входять до Зали Слави ССП, та рештою компаній пов'язана саме з умінням створити єдність у реалізації стратегії. «Це доводить, що ефективне єднання організації, хоча його й важко досягти, очевидно, є основним результатом будь-якої управлінської практики». І це зовсім не дивно, якщо замислитися над тим, що завдяки єднанню ви отримуєте можливість раціонально використовувати найбільші ресурси, відомі людству: серця та уми своїх працівників.

Розробка принципів впровадження з метою успішного каскадування

За багато років я на гіркому досвіді переконався, що "золотих рук" майстром мене не назвеш. Підтвердженням може бути, наприклад, один знаменитий епізод із життя клану Нівенов, коли ми з братом намагалися замінити лампу в стоп-сигналі його автомобіля і в результаті одному з нас (не уточнюватиму, кому!) у лікарні накладали шви! Наскільки мені відомо, згодом цей автомобіль так і продали за безцінь із непрацюючим стоп-сигналом. Якби ми тоді прочитали інструкцію та попередньо спланували свої дії, кровопролиття можна було б уникнути. Перш ніж приступати до реалізації будь-якого проекту, постарайтеся скласти план, яким ви керуватиметеся в роботі. Та ж порада можна дати і щодо каскадування: спочатку необхідно спланувати свої дії, щоб потім впевнено дотримуватися плану.

Швидше за все, ваша ССП вищого рівня була створена зусиллями міжфункціональної команди, яка працювала спільно і прагнула об'єднати різні точки зору, щоб у результаті створити продукт, що відображатиме особливості всієї організації. У випадку каскадування ймовірність того, що вся команда буде залучена до роботи над каскадованою системою, невелика, якщо взагалі є. Це було б нелогічно, і, крім того, забере багато часу. Більш правдоподібним є сценарій, згідно з яким зусилля вашої команди тепер будуть розсіяні по всій організації: кожен її член повинен проводити заходи щодо розробки каскадованих систем показників у своєму підрозділі або групі. Такий підхід є більш ефективним, але не виключає ймовірності, що в кожному підрозділі застосовуватимуться суто свої методи та технічні прийоми, що є абсолютно неприпустимим у процесі розробки та застосування ССП. Послідовність у впровадженні системи на всіх рівнях організації є обов'язковою умовою, яку ви повинні дотримуватися, якщо хочете отримати переваги від єдиної стратегічної спрямованості. Якщо кожна група розроблятиме систему показників виходячи з власної інтерпретації даної концепції, цілком можна припустити, що багато систем, створених таким чином, дуже віддалено нагадуватимуть вашу систему показників вищого рівня, що призведе до плутанини, розчарування і, головне, до відсутності єднання на досягнення спільних цілей. Щоб цього не сталося, зверніть увагу на наведені нижче елементи, які ви повинні врахувати, складаючи план каскадування ССП.

  • Складові збалансованої системи показників. Чи всім групам необхідні чотири складові збалансованої системи: фінансова, клієнтська, внутрішніх процесів, навчання та розвитку персоналу? Чи окремі групи на свій розсуд можуть створювати свої складові і давати їм нові назви? Персоналізація збалансованої системи дає певні переваги, виражені у зміцненні підтримки та розуміння на місцях. Але водночас різноманіття термінів, які у різних підрозділах підприємства, може призвести до плутанини.
  • Кількість цілей та показників. Чи потрібно обмежувати кількість цілей та показників, які група може включити до своєї збалансованої системи? Не забувайте, що починаючи каскадувати систему, ви можете раптово збільшити кількість показників діяльності в організації до десятків і навіть сотень.
  • Згадування загальнокорпоративних цілей. Чи повинні групи, які розробляють свої збалансовані системи, включати в них певні загальнокорпоративні цілі або їм надається повна свобода дій у розробці своїх особливих цілей для ілюстрації своїх стратегій? У деяких організаціях господарські одиниці та підрозділи повинні включати у свої системи (по можливості) ті самі цілі, які згадуються у загальнокорпоративній ССП. Завдання у разі полягає у забезпеченні узгодженості і послідовності у компанії. Імовірним недоліком такого підходу є те, що він сковує творчі здібності груп, які хотіли б самостійно визначити, яким чином вони можуть вплинути на досягнення загальнокорпоративних цілей та виконання загальних показників. Як компроміс в організаціях часто обмежують кількість цілей для кожної групи, і в той же час взаємозалежні групи поряд з власними повинні включати свої збалансовані системи та загальні цілі.

Розуміння збалансованої системи показників найвищого рівня

Розуміння ключових елементів ССП вищого рівня (часто званого загальнокорпоративного ССП) - це основа для ефективного каскадування. Не маючи твердих знань про цілі та показники, з яких складається стратегічний план, працівники на дотик пробиратимуться у темряві, намагаючись створити значні збалансовані системи, що відображають їхній внесок у досягнення успіху організацією. Уявіть собі засідання щодо каскадування збалансованої системи. Присутні розсідаються за столом, сповнені пристрасного бажання якнайшвидше приступити до розробки своєї системи, і вбачають у загальнокорпоративній збалансованій системі таке формулювання мети, як «задоволення клієнтів». Не знаючи, в якому контексті, чому і як була розроблена дана мета, учасники засідання не зрозуміють, що вона означає для них і який внесок вони можуть (і чи можуть взагалі?) зробити її досягнення.

Протягом усієї цієї книги я часто згадую про неймовірну силу ССП як інструменту поширення інформації, але, незважаючи на всі зусилля архітекторів системи, знання, приховані в цьому інструменті, не завжди очевидні при поверхневому розгляді. Дії, спрямовані на поширення інформації та навчання, є вкрай важливими, наприклад, коли ви розповідаєте про збалансовану систему своїм працівникам, обговорюєте з ними, що означають певні цілі та показники, чому вони були обрані, яким чином вони сприяють реалізації стратегічних планів компанії. Інформувати працівників можна у різний спосіб. Це і прес-конференції з керівництвом, під час яких вищі посадові особи компанії розповідають про систему показників, відеозаписи, і сторінки в локальній комп'ютерній мережі «інтранет», присвячені системі, а також презентації, які проводяться представниками команди з розробки та впровадження збалансованої системи. . Те, яким чином ви досягнете мети, не так важливо, як саме виконання завдання — поширити інформацію та розповідь про стратегію серед усіх працівників, щоб забезпечити їхнє розуміння елементів, з яких складається ваше ССП. Розібравшись в основних аспектах системи вищого рівня, працівники організації зможуть перетворити її на свої системи показників, що описують їх вплив на реалізацію загальнокорпоративної стратегії, і показати, яким чином їхня повсякденна діяльність сприяє досягненню стратегічних цілей.

Вплив як основа каскадування

Мета каскадування — дати всім групам в організації можливість продемонструвати, як їх дії сприяють вкладу у загальний успіх. Для цього кожна група повинна поставити собі питання, яким фактично її члени впливають на досягнення цілей, включених до ССП вищих рівнів. Для вивчення даної концепції скористаємося рис. 6.1.

З книги Пола Р. Нівена Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results(New-York: John Wiley & Sons, Inc., 2002) («Збалансована система показників крок за кроком: максимальне підвищення ефективності та закріплення отриманих результатів»).

Мал. 6.1. Процес каскадування

Все починається із ССП вищого рівня, так званої корпоративної, чи загальноорганізаційної системи показників. Цілі та показники, що містяться в цій системі, відображають те, що вважається критичними змінними, що визначають успіх організації. Отже, будь-яка ССП, яка згодом створюється на будь-якому рівні організації, має бути пов'язана з цим документом.

Перший рівень каскадування утворюється, коли господарські одиниці (згідно з рис. 6.1 ви можете скористатися власною термінологією) розглядають систему показників вищого рівня і запитують: «На досягнення яких цілей ми можемо вплинути?». Відповіді нього ляжуть в основу власних систем показників цих господарських одиниць. Ймовірно, вони не зможуть вплинути на всі цілі, присутні в системі показників найвищого рівня. Адже організації створюють цінність шляхом поєднання різноманітних умінь та навичок усіх співробітників, зайнятих у функціональних підрозділах. Отже, кожна група повинна зосередити увагу безпосередньо на тих цілях та показниках, на які вона здатна впливати. І все-таки, якщо група не може продемонструвати зв'язок з будь-якою із зазначених цілей, вам слід серйозно подумати, яку додаткову цінність (вартість) вона створює для організації в цілому. Господарська одиниця може зупинити свій вибір на термінах, що вживаються в ССП вищого рівня, або створити цілі і показники, більш точно відображають суть того, яким чином дана група сприяє створенню цінності в організації.

Після того як господарські одиниці розробили свої ССП, групи, які перебувають на рівень нижче за них, готові взяти участь у процесі. Тепер конкретні відділи мають вивчити систему показників господарської одиниці, якій вони підзвітні, і визначити, на які з поставлених цілей вони можуть вплинути. Це важливий момент; підрозділи, підзвітні конкретній господарській одиниці, у процесі каскадування спираються на збалансовану систему цієї вищої одиниці, а чи не на загальнокорпоративну систему. Щоб досягти єднання, вони повинні зосередити увагу на стратегічно значимих цілях та показниках тієї господарської одиниці, до якої безпосередньо належать.

Як ми вже відзначали, вони можуть скористатися тими самими формулюваннями цілей і показників або розробити унікальні назви елементів, що підлягають включенню в систему.

Розглянемо каскадування на прикладі вигаданої таксомоторної компанії. На рис. 6.2. зображені витримки із ССП на трьох рівнях цієї організації, що відображають щойно описані принципи каскадування.

У клієнтській складовій вибір було зупинено на меті, яка полягає у забезпеченні безпеки та зручності перевезень для клієнтів. Для оцінки ефективності досягнення цієї мети є показник збільшення середнього обсягу пасажирських перевезень. Встановлено норму — збільшення цього показника на 10% на рік.

Департамент обслуговування автомобільного парку одна із кількох господарських підрозділів компанії. Розробляючи власну систему, співробітники цього департаменту почали з ретельного вивчення загальнокорпоративної ССП, щоб визначити, на які цілі, зазначені в цій системі, вони можуть вплинути. Працівники департаменту обслуговування автомобільного парку, як і інших господарських одиниць компанії, палко прагнуть показати, як їх важлива праця пов'язана з досягненням загальнокорпоративних цілей. Розглядаючи клієнтську складову загальноміської збалансованої системи, вони звернули увагу на мету, що полягає у забезпеченні безпеки та зручності перевезень для клієнтів, і зрозуміли, що істотно впливають на досягнення цієї мети. Департамент обслуговування автомобільного парку має на меті, і тому вона була внесена у власну систему показників департаменту. І все ж таки показник збільшення обсягу пасажирських перевезень виявився недоречним для департаменту обслуговування автомобільного парку. Це критичний індикатор, але потрібно було розробити показник, який свідчить про те, як департамент обслуговування автомобільного парку впливає збільшення обсягу пасажирських перевезень. Це робиться шляхом повсякденного піклування про наявність справних транспортних засобів для перевезення пасажирів. Тим самим департамент сприяє збільшенню обсягів перевезень. Отже, для оцінки було обрано показник процентної частки справних транспортних засобів у складі таксомоторного парку.

Мал. 6.2. Каскадування ССП
(Клікніть зображення для його збільшення)

Департамент обслуговування автомобільного парку складається з кількох груп, одна з яких ремонтна. До її численних обов'язків належить забезпечення ефективного обслуговування таксомоторного парку. Розробляючи власну ССП, персонал розпочав вивчення системи показників того господарського підрозділу, якому підзвітна ремонтна група, — департаменту обслуговування автомобільного парку. У результаті працівники групи звернули увагу на мету, що полягає у забезпеченні безпеки та зручності перевезень, і зрозуміли, що істотно впливають на досягнення цієї мети, і тому вибрали її для включення у власну систему показників. Задавши собі питання, який вплив вони мають на показник наявності справних транспортних засобів, працівники зрозуміли, що якщо вони зможуть своєчасно робити ремонти, у розпорядженні компанії виявиться більше транспорту і клієнти, які потребують послуг таксі, не будуть змушені чекати занадто довго. Ремонтна група прагне виконання не менше 75% ремонтів транспортних засобів протягом 24 годин.

Хоча кожна з ССП, описаних у цьому прикладі, має одну загальну мету, показник, обраний кожному рівні, є відображенням того, що має зробити дана група для внесення вкладу у загальний успіх. Ці взаємопов'язані показники є ключовим фактором, що забезпечує єднання всіх підрозділів компанії. Працівники ремонтної групи тепер можуть чітко продемонструвати, як їхня праця пов'язана з досягненням найважливішої для компанії мети. Більше того, вище керівництво може бути абсолютно впевненим, що увага співробітників департаменту обслуговування автомобільного парку зосереджена на необхідних елементах, що сприяють створенню цінності для клієнтів компанії.

Оцінка каскадованих збалансованих систем показників

Як і у випадку з розробкою загальної ССП, каскадування можна провести за кілька тижнів, або витратити на нього кілька місяців, залежно від розмірів вашої організації та масштабів впровадження збалансованої системи. Я виступаю за підтримку темпу, встановленого жорстким графіком стрімкого впровадження, оскільки напружена діяльність часто поєднує людей у ​​пориві до досягнення спільної мети. Проте швидке каскадування системи показників пов'язані з суттєвими прихованими ризиками. Поспішаючи якнайшвидше забезпечити єднання, у деяких організаціях нехтують необхідністю виконання завдання, що полягає в оцінці каскадованих систем показників та визначенні того, чи вони дійсно узгоджені із загальною стратегією і сприяють руху всіх членів організації в одному напрямку. Нехтування таким важливим завданням часто веде до того, що в результаті діяльності з каскадування створюється унікальне поєднання ССП, безладно розкиданих по компанії. Це не тільки не сприяє об'єднанню зусиль працівників, спрямованих на досягнення загальної стратегічної мети, але може навіть заважати спільним діям, наражати на ризик рішення про розподіл ресурсів, в цілому вносити заплутаність і ворожість у процес.

Так само як проста консультація з лікарем може зменшити ймовірність того, що згодом ви відчуватимете страждання і біль, оцінка каскадованих систем показників — це діагностика, результатом якої обов'язково стане отримання таких переваг, як концентрація уваги, єднання та розуміння загальнокорпоративної стратегії. Як вихідна точка для проведення оцінки доручіть своїй команді з розробки та впровадження ССП перевірити системи, розроблені відповідними господарськими одиницями або підрозділами. Глибокі спеціальні знання членів команди у поєднанні з досвідом роботи зі збалансованою системою дають можливість надати критично обґрунтовану оцінку систем показників, розроблених окремими групами. Щоб допомогти команді у проведенні оцінки каскадованих систем показників, зверніть увагу на наведені нижче елементи.

  • Дотримання принципів каскадування.Першим та найпростішим діагностичним прийомом є перевірка відповідності систем показників розробленим вами правилам та принципам каскадування. Наприклад, зверніть увагу на вживання узгодженої термінології та обов'язкове включення певних цілей.
  • Вплив на цілі.Основна мета каскадування - створення єднання, і тому всі каскадовані системи показників повинні містити в собі цілі та показники, що впливають на систему показників наступного рівня. З особливою обережністю слід ставитися до будь-якої каскадованої системи, до якої включені цілі, зрозумілі лише присвяченим, і показники, які мають очевидного зв'язку з показниками системи одним рівнем вище. Можливо, деякі з таких індикаторів відіграють вирішальну роль у успішній роботі цього підрозділу. Але якщо вони не сприяють просуванню організації в бажаному напрямку, у чому полягає їхня справжня стратегічна цінність?
  • Прийнятна кількість цілей та показників.Каскадування може призвести до стрімкого зростання кількості показників до сотень, а з появою найскладніших систем програмного забезпечення навіть тисяч показників діяльності, особливо у великих організаціях. Не забувайте, що суть ССП полягає в концентрації уваги на головному. Згадайте слова Чарльза Хенді, які я процитував у розділі про розробку показників: «Оцінювати більше — легко, оцінювати краще — важко». Так, це важко, але докладені зусилля варті того, оскільки обмежена кількість показників діяльності, що безпосередньо випливають із стратегії, є набагато більш цінною для визначення вашого курсу, ніж безліч операційних параметрів, що мають сумнівне відношення до стратегії.
  • Відповідні норми.Як мовилося раніше у розділі 5, встановлення норм належить до основних видів компетентності більшості організацій. Для встановлення відповідних норм необхідно дати ретельну оцінку навколишнім умовам, поточним результатам діяльності, прогнозам на майбутнє тощо. буд. дійсністю. Крім того, з точки зору математики, необхідно переконатися, що сума відповідних норм дорівнює встановленій загальнокорпоративній нормі. Наприклад, на загальнокорпоративному рівні ССП може бути включена норма скорочення витрат на 1 мільйон доларів на рік. Сума відповідних норм, встановлених згідно з каскадованими системами показників, повинна становити не менше 1 мільйона доларів, що дозволяє забезпечити виконання цієї норми в масштабах усього підприємства.
  • Повне висвітлення всіх цілей.У загальнокорпоративній системі показників містяться цілі та показники, які є безпосереднім перекладом вашої стратегії. Саме вони будуть використовуватись для оцінки вашого успіху. Вони були обрані в результаті спекотних суперечок і дискусій і є вашими оптимальними міркуваннями з певних питань. Зважаючи на очевидну значущість цілей для реалізації стратегії, дуже важливо, щоб каскадовані системи показників при їх вивченні на макрорівні забезпечували повне висвітлення всіх загальнокорпоративних цілей. Якщо в результаті оцінки каскадованих збалансованих систем ви побачите, що цілі загальнокорпоративного рівня не знаходять свого відображення на нижчих рівнях, це означає, що представники нижніх рівнів не вважають ці цілі критично важливими для досягнення успіху. На цьому етапі ви повинні або переоцінити необхідність включення до загальнокорпоративної системи тієї чи іншої мети, або вжити дій, спрямованих на надання працівникам додаткового навчання та поширення інформації про вирішальну роль цієї мети у досягненні успіху підприємством.
  • Поєднання випереджаючих та запізнювальних індикаторів.Каскадовані системи показників повинні містити в собі не тільки запізнювальні або випереджаючі індикатори, а бути заснованими на надійному поєднанні цих двох видів параметрів, які в комплексі сприяють досягненню цілей господарського підрозділу.

Чи доводилося вам брати участь у заході, спрямованому на формування команди, і спостерігати, як серед учасників розгортається жорстока конкуренція, починається справжня бійка? Якщо так, я щиро сподіваюся, що вам все ж таки не доводилося зазнати в цій боротьбі гіркої невдачі і опинитися за бортом. Щоб вийти з такого змагання «сухим і чистим», вам потрібен міцний «якір», тобто людина, на яку ви зможете спертися і яка допоможе вам уникнути ганебної поразки. Але навіть людина, що володіє неймовірною силою, не зможе взяти гору над єдиною командою людей, які спільно і узгоджено тягнуть на себе інший кінець каната. Те саме можна сказати і щодо каскадування. Вашою точкою опори має бути ССП для найвищого рівня, яка є повною ілюстрацією стратегії підприємства в цілому. Але, хоч би якою переконливою була ця розповідь, вам не обійтися без прихильності та зусилля всіх без винятку працівників, які діють у єдиному пориві на всіх рівнях компанії та прагнуть до досягнення матеріальних успіхів. Каскадування збалансованої системи забезпечує можливість прив'язки до «якорю», створюючи додаткову силу та знання в ході всього процесу, і зрештою сприяє єднанню організації на досягнення спільної мети та об'єднанню всіх працівників у прагненні ефективної реалізації стратегії.

Запитання для самоперевірки

1. Перш ніж розпочати каскадування ССП, чи вдалося нам розробити принципи впровадження, звернувши увагу на:

- Термінологію складових;

– кількість цілей та показників;

- Використання загальнокорпоративних цілей?

2. Чи достатньо зусиль докладено нами до поширення серед працівників організації інформації про зміст ССП вищого рівня? Чи вдалося домогтися розуміння ними цієї системи, перш ніж розпочати розробку каскадованих систем?

3. Чи розроблено нами процес оцінки каскадованих збалансованих систем показників з урахуванням наведених нижче елементів: — дотримання узгоджених принципів каскадування, — вплив цілей на збалансовані системи нижніх рівнів, — прийнятна кількість цілей та показників, — належне освітлення загальнокорпоративних цілей, — поєднання опережаючих індикаторів?

Примітки

1. Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Result s (New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002).

2. David P. Norton and Randall H. Russell, Best Practices in Managing the Execution of Strategy, Balanced Scorecard Report, July-August 2004, p.3

3. Деякі фрагменти цієї частини взяті з: Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies(New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003).