Habilidades de liderazgo en la gestión. Competencia directiva del líder. Lo que influye en los requisitos para las habilidades directivas
Al administrar un equipo, es más probable que los gerentes estén fascinados por el estado y la emocionante funcionalidad del líder que por la calidad de los servicios de administración brindados.
Sin embargo, el líder es responsable de la implementación competente de la gestión. Después de todo, incluso si la organización tiene un líder fuerte que inspire al equipo, muestre la meta y la desafíe, no tiene sentido contar con un buen resultado sin una implementación efectiva de los procesos.
¿Las habilidades de gestión pasarán la prueba?
Para convertirse en un gran gerente, debe tener una amplia gama de habilidades, desde la planificación y la delegación hasta la comunicación y la motivación. De esta lista, basta con aplicar solo algunos de los componentes y esto ya dará algún tipo de resultado. Pero si los objetivos son más globales y las ambiciones no te permiten contentarte con poco, entonces necesitas desarrollarte en todas las facetas de la gestión de personas.
Antes de iniciar cualquier desarrollo, es importante comprender de manera transparente el nivel de propiedad de cada competencia que es significativa en la gestión. Este enfoque le permitirá dar en el blanco, ahorrando tiempo en el análisis de ilusiones e imágenes de un resultado imaginario. La siguiente prueba lo ayudará a evaluar sus fortalezas y debilidades, aprovechando al máximo las primeras y manejando las segundas.
Instrucciones para la prueba
Hay 20 afirmaciones en la prueba. Para cada uno de ellos, debe escribir el puntaje de la respuesta que más se corresponde con la realidad. A la hora de realizar el test, es importante describir la situación real, y no aquella en la que te gustaría estar y que se considera correcta. Al final de la prueba, debe resumir los puntajes resultantes.
Prueba:
| 20 declaraciones | Nunca | Casi nunca | Algunas veces | A menudo | Es siempre | |
| 1 | Cuando tengo un problema, trato de resolverlo yo mismo antes de preguntarle a mi jefe qué hacer. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2 | Cuando delego trabajo, se lo doy al que tiene más ventanas en el horario. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 3 | Corrijo a los miembros del equipo cada vez que veo que su comportamiento tiene un impacto negativo en el servicio al cliente. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4 | Tomo decisiones después de un análisis cuidadoso en lugar de confiar en la intuición. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5 | No dejo que el equipo pierda mucho tiempo discutiendo estrategias y asignando roles, todavía pueden ocurrir muchos cambios durante la implementación de las tareas. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 6 | Espero antes de disciplinar a un empleado dándole la oportunidad de mejorar por su cuenta. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 7 | Ser capaz de hacer el trabajo que mis empleados hacen a la perfección son las habilidades que necesito para ser un gerente eficaz. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 8 | Me tomo el tiempo para discutir con el equipo lo que va bien y lo que debe mejorarse. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 9 | Durante las reuniones, asumo el papel de facilitador/facilitador cuando es necesario. Esto ayuda al equipo a comprender mejor el problema o llegar a un consenso. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 10 | Entiendo completamente cómo funcionan los procesos comerciales en mi departamento y elimino los cuellos de botella. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 11 | Cuando se trata de armar un equipo, determino qué habilidades se necesitan y busco a las personas que mejor se ajustan a los criterios seleccionados. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 12 | Hago todo lo posible para evitar conflictos dentro del equipo. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 13 | Trato de motivar a las personas adaptando mis enfoques para satisfacer las necesidades de cada empleado. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 14 | Cuando el equipo comete un gran error, se lo informo al jefe y luego analizo la importancia de la lección aprendida. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 15 | Cuando surge un conflicto en un nuevo equipo, lo percibo como una etapa inevitable en el proceso de su desarrollo. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 16 | Discuto con los miembros del equipo sus objetivos individuales y combino esto con los objetivos de toda la organización. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 17 | Si formo un equipo, elijo personalidades similares, edades, antigüedad en la empresa y otras características. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 18 | Creo que la afirmación: "Si quieres hacerlo bien, hazlo tú mismo" es cierta. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 19 | Encuentro un enfoque individual para todos para garantizar un trabajo eficiente, cómodo y productivo. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 20 | Informo a los miembros del equipo sobre lo que está sucediendo en la organización. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Resultado:
| puntaje | Interpretación |
| 20 — 46 | Es urgente mejorar las habilidades gerenciales. Si existe el objetivo de convertirse en un líder eficaz, debe aprender a organizar y controlar el trabajo del equipo. Ahora es el mejor momento para desarrollar estas habilidades y aumentar el éxito del equipo. |
| 47 — 73 | Se ha elegido el camino correcto para convertirse en un buen gerente. Ya se han desarrollado con éxito una serie de competencias que proporcionan cierta comodidad en el trabajo. Junto con esto, ciertas habilidades y destrezas todavía necesitan ser bombeadas. Es necesario centrarse en aquellos elementos en los que se obtuvo la puntuación más baja. |
| 74 — 100 | ¡Hay un trabajo fuerte en la gestión de equipos! Es importante no detenerse ahí y continuar desarrollando sus habilidades. ¡Las competencias con una puntuación más baja son las que están esperando a que se mejore el trabajo! |
La gestión eficaz requiere una amplia gama de habilidades, todas las cuales son complementarias. La tarea del gerente es desarrollar y mantener todas estas competencias para guiar al equipo a lograr un resultado estable.Es importante recordar: ¡tan pronto como se detiene el desarrollo, comienza la degradación! A continuación se muestra un refuerzo mental para volverse aún más fuerte y más profesional como líder.
Modelo de gestión eficaz
La prueba se basa en ocho habilidades críticas de gestión. Estos son precisamente los cimientos, el secreto del éxito, que demuestra la acrobacia aérea en el manejo de personas.
Entender la dinámica del equipo y construir buenas relaciones.
Selección y desarrollo de personal.
Delegación efectiva.
Motivación de personas.
Manejo de disciplina y manejo de conflictos.
Intercambio de información.
Planificación, toma de decisiones y resolución de problemas.
Entender la dinámica del equipo y construir buenas relaciones.
Preguntas: 5, 15, 17
La gestión competente implica la conciencia de los principios del trabajo en equipo. Como regla general, cada equipo se adhiere a un cierto modelo de desarrollo:
1) Formación.
2) Conflictos.
3) Racionamiento.
4) Ejecución (trabajo efectivo).
Es importante incentivar el paso de cada etapa de desarrollo, esto contribuye a la rápida formación de un equipo eficaz. Al formar un equipo, el papel del gerente es asegurar un equilibrio en la contratación de las diversas habilidades de los miembros del grupo. Sin duda, es más fácil gestionar un grupo homogéneo, pero sólo con la máxima heterogeneidad de personas se pueden evitar casi por completo los errores. La competencia más valiosa en esta dirección será la capacidad de dirigir todas las diferencias en la dirección correcta.
Selección y desarrollo de personas.
Preguntas: 11, 17
Encontrar a las personas adecuadas y subirles de nivel es el camino más corto hacia el éxito. La capacitación sistemática y el análisis de la necesidad de la misma llevan rápidamente al equipo a un nuevo nivel.
Delegación efectiva
Preguntas: 2, 18
Algunos gerentes, especialmente aquellos que han ascendido desde posiciones más bajas, tienden a hacer la mayor parte del trabajo ellos mismos. Están convencidos de que solo esto permitirá producir un resultado de alta calidad. En tales casos, se olvida una regla valiosa: se necesita un líder para la gestión, no para la ejecución. Y el equipo puede lograr mucho más si todo el trabajo se distribuye a las personas adecuadas y no se concentra en una sola persona. A veces es difícil confiar, en este caso ayuda darse cuenta de que si el equipo ha seleccionado la funcionalidad adecuada, las personas están capacitadas y motivadas, por regla general, el trabajo se realizará con alta calidad.
motivacion de personas
Preguntas: 13, 19
Otra habilidad esencial para administrar es la motivación. Motivarse a uno mismo y a otra persona son cosas completamente diferentes. Debe recordarse que la motivación es individual y lo que calienta a uno es completamente desinteresado para otro. Así como los valores de vida y las metas difieren, también lo hacen las formas de motivación. Si se ha desarrollado una cálida relación de confianza con los miembros del equipo, la motivación no será difícil.
Manejo de disciplina y manejo de conflictos
Preguntas: 3, 6, 12
A veces, a pesar de todos los esfuerzos, algunos subordinados experimentan dificultades en su trabajo: fallas sistemáticas, bajo rendimiento. Si cierra los ojos, deja que las cosas sigan su curso, no corrige y no corrige tales fallas, entonces esto afectará negativamente a todo el equipo. La motivación del personal se reduce cuando alguien que constantemente no cumple con las expectativas trabaja junto a ellos.
Son frecuentes los casos en que surgen conflictos directos entre empleados por diferencias de valores. La tarea del gerente no es entrar en pánico, sino facilitar la solución de la situación. Pero es importante recordar que los desacuerdos también tienen un lado positivo, resaltan problemas sistémicos y lugares de posible falla en la organización. En cualquier caso, la confrontación requiere abordar la causa del desacuerdo, más que suprimir los síntomas o evitarlos.
Intercambio de información
Preguntas: 8, 9, 16, 20
La capacidad de comunicar, transmitir información correctamente es importante en cualquier profesión, pero para un gerente tiene un valor particular. Es necesario transmitir al equipo todo lo que está pasando dentro de la empresa. Los empleados deben comprender la naturaleza de las decisiones tomadas, los cambios de trabajo y otras situaciones. Esto no solo erradica los rumores, sino que discutir temas te permite establecer contacto.
Planificación, toma de decisiones y resolución de problemas.
Preguntas: 4, 10
Esta competencia adquiere especial significación cuando el líder es ascendido de un empleado ordinario. En las etapas iniciales, las prioridades van desde la planificación y resolución de problemas del equipo hasta convertirse en un antiguo especialista. Sin cambiar las prioridades en el desarrollo, sin cambiar a habilidades gerenciales oscilantes, puede meterse en un charco muy rápidamente y volver a su posición anterior. ¡Necesitas asegurarte constantemente de que estás enfocado en lo más importante!
Cómo evitar los errores comunes de los gerentes
Preguntas: 1, 7, 14
Construir la interacción en un equipo ayuda a evitar una serie de dificultades y simplifica los procedimientos. Un error común es la falta de voluntad para pensar que el suyo está listo y la incapacidad de hacerse la pregunta "¿Qué puedo hacer para resolver la situación por mí mismo?". A menudo, los gerentes novatos tocan los umbrales de sus líderes, instándolos a resolver un problema que ha surgido, distrayéndolos así de completar tareas estratégicas más globales.
Otro error es el cambio en las prioridades de desarrollo cuando se pasa de un empleado de línea a una posición de liderazgo. Es necesario decirse "detenerse" a tiempo, de lo contrario, toda la rutina del departamento puede recaer sobre los hombros del gerente, porque intentará no enseñar a otros a hacer las tareas correctamente, sino asumir más obligaciones de las que él. deberían.
Delegar, motivar, comunicar y comprender la dinámica del equipo son algunas de las habilidades clave que necesita un líder. Con estas habilidades, junto con la paciencia y un desarrollado sentido del equilibrio, alcanzan alturas increíbles en la gestión.
- ¿Por qué están cambiando las competencias gerenciales?
- Cómo han cambiado las competencias de gestión en los últimos 10 años
- Por qué el papel del CEO se está transformando de un gerente tradicional a un socio para sus empleados
Las escuelas de negocios occidentales fueron las primeras en hablar sobre la evolución de las competencias gerenciales a fines de la década de 1980. Las ideas y habilidades que les enseñaron a los empresarios perdieron gradualmente su eficacia.
Así, algunas instituciones educativas han llegado a la conclusión de que el líder toma decisiones más equilibradas y rápidas por sí mismo que en una discusión de equipo. Simplemente porque el alto directivo no tiene que luchar simultáneamente por la legitimidad, hacer concesiones y regular los “movimientos clandestinos” dentro del equipo.
Otro ejemplo: la idea de que cualquier contradicción abierta debe eliminarse rápidamente solía dominar. Ahora el conflicto se considera una etapa inevitable del desarrollo. Y si no existen conflictos en la organización, estos deben ser provocados artificialmente.
La economía mundial se está desarrollando tan dinámicamente que el conjunto de habilidades con las que los gerentes dejan la escuela de negocios ya no será relevante durante los próximos diez años.
Hoy en día, el entorno empresarial requiere que cada CEO realice un trabajo interno complejo: realizar un seguimiento de la relevancia de sus competencias y cambiarlas de acuerdo con los requisitos de la época.
Competencias directivas exigidas
En el foro económico de Davos, los representantes de la comunidad empresarial debaten periódicamente sobre las competencias de gestión. En una de las secciones, los participantes reciben cuestionarios y se les pide que califiquen en una escala de diez puntos, nombrando las competencias que, en su opinión, son las más importantes en la actualidad.
Como resultado, algunas competencias se vuelven líderes, otras, por el contrario, salen de la lista. Pero no porque ya no sean necesarios. Las competencias gerenciales desplegables a menudo entran en la categoría de "necesarias por defecto", es decir, sin ellas, el trabajo de un gerente ya no es posible.
Por ejemplo, no hace mucho tiempo, el "control de calidad" entró en el grupo de habilidades estándar de un director. Hoy, cualquier elemento del trabajo de un líder debe ser de alta calidad, de lo contrario el mercado no lo perdonará.
practicante dice
La importancia de ciertas competencias gerenciales está determinada por la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra la organización.
Para una empresa que se encuentra en las primeras etapas de desarrollo, es importante ser flexible y responder rápidamente a los cambios en el mercado. En otras palabras, centrarse en el espíritu empresarial y la innovación. Esta es la única forma en que ella puede crecer.
Una empresa que pasa de "adelante" a "juventud" necesita ser centralizada. El director necesita fortalecer la función de administración y enfatizar la eficiencia mediante el desarrollo de las competencias necesarias.
Finalmente, no se puede permitir que una organización madura se vuelva inflexible o politizada. Si se pierde el espíritu emprendedor, la empresa inevitablemente comenzará a envejecer prematuramente.
Por lo tanto, en las condiciones de cambios rápidos de hoy, hay cuatro grupos importantes de competencias gerenciales:
- la capacidad de lograr los objetivos previstos;
- la capacidad de estructurar, analizar, sistematizar la información y tomar decisiones con base en ella;
- Emprendimiento e Innovación;
- competencias en el campo de la integración (trabajo en equipo).
presidente ejecutivo hablando
El mercado ha formulado cinco nuevos requisitos para los gerentes que no se han mencionado antes.
Experiencia en trabajo bajo condiciones de alta incertidumbre. Hasta 2014, los mercados estaban creciendo y era suficiente para mantenerse al día. Ahora solo están creciendo aquellos sectores en los que ni siquiera podían pensar hace unos años: la agricultura y la industria de defensa. Sin embargo, otros sectores se están estancando de forma no lineal: los ingresos de los centros médicos están disminuyendo, pero al mismo tiempo la telemedicina se está desarrollando activamente. Como resultado, el escenario de "cortar las colas" tampoco funciona linealmente; de esta manera, puede perder un nuevo punto de crecimiento.
Disponibilidad para trabajar en un entorno de escasos recursos. Junto con el primer factor, esto se denomina emprendimiento nacional. Las empresas se ven obligadas a experimentar mucho con nuevas direcciones, sin entender cuál funcionará. La capacidad de cortar cinco sombreros de una sola piel adquiere una importancia crítica. Esta es la capacidad de entrar en alianzas ad hoc con competidores, y la capacidad de ingresar rápidamente a nuevos mercados y reducir razonablemente los costos.
Enfoque "emprendedor". Nadie canceló demasiado la tarea de subir o bajar ante los gerentes y accionistas. Sin embargo, no hay recursos para impulsar este crecimiento. El director hoy está obligado a “encontrar un tema”.
Experiencia práctica en el campo real. Por ejemplo, trabajo en sucursales regionales donde se hacen "negocios reales", así como experiencia exitosa en sacar empresas de la crisis, hacer crecer negocios en un mercado en caída, etc.
Capacidad para inspirar a los empleados con confianza en el futuro. Una cualidad importante de un líder es la capacidad de eliminar la entropía del personal: el miedo a la incertidumbre. Además de su accesibilidad al público en general: la oportunidad de hacer una pregunta a un alto directivo directamente de cada empleado.
Estos cambios están confirmados por análisis modernos. Hay una clara desproporción: hoy el mercado necesita emprendedores e innovadores. Las empresas modernas esperan que los gerentes desarrollen su negocio, mejoren sus resultados financieros (aunque en un mercado a la baja) y crezcan ante la incertidumbre. Y el mercado ofrece burócratas y estancados con experiencia en grandes empresas de lento movimiento. Los tops actuales están listos para administrar solo un negocio establecido, que optimizarán sin cambios activos, haciendo solo ajustes finos.
Competencias gerenciales que han perdido su relevancia
La conocida frase de Kozma Prutkov “Un especialista es como un flujo, su integridad es unilateral” ya no tiene sentido práctico. El mundo ha cambiado, muchas competencias de perfil estrecho, como el conocimiento de idiomas extranjeros, la gestión de proyectos, ya no pueden competir con éxito con las competencias de “perfil amplio”: interculturales, adaptativas, etc.
presidente ejecutivo hablando
Konstantin Borisov, Director General de Support Partners, Moscú
Hasta 2014, las empresas buscaban gerentes con las siguientes competencias:
- experiencia en una gran empresa con procesos comerciales bien establecidos y prácticas establecidas (preferiblemente una escuela "occidental");
- experiencia de rápido crecimiento empresarial (a menudo independientemente de los costos de marketing), apertura de nuevas direcciones o regiones;
- visión estratégica, la presencia de un ambicioso plan de crecimiento, la voluntad de contagiar al equipo con él;
- la capacidad de inspirar y liderar a las personas;
- apariencia "cara": una camisa a medida, gemelos personalizados y otros atributos de un "top real"; los beneficiarios de las grandes empresas querían ver lo mismo que ellos: gerentes ambiciosos y costosos.
presidente ejecutivo hablando
Hasta hace poco, al director se le exigía tener experiencia en la industria: tener experiencia en el campo en el que opera su empresa, conocer perfectamente todos los procesos. Ahora, cuando la tecnología se desarrolla a un ritmo explosivo, este requisito ha perdido relevancia. Hoy en día, un CEO debe comprender la tecnología y su impacto en los negocios, y anticipar los cambios que traerá en la forma en que se administra una empresa en una industria en particular. Para ello, es necesario desarrollar competencias digitales y aumentar la conciencia en el campo de la tecnología.
Esta competencia apareció hace relativamente poco tiempo y está progresando rápidamente. Las nuevas tecnologías pueden desestabilizar cualquier organización. Si el CEO los ignora, lo más probable es que el negocio esté condenado al fracaso.
¿Qué competencias gerenciales serán demandadas en el futuro?
La British Business School ha formulado 50 tendencias en la gestión moderna. Por ejemplo, el trabajo del proyecto será realizado por equipos virtuales compuestos por representantes de diferentes culturas y edades.
En consecuencia, el director necesita aprender a comunicarse y comprender las características de cada miembro del equipo. El estilo autoritario finalmente se convertirá en una cosa del pasado. Y el gerente realizará muchas funciones: no solo un gerente, sino también un psicólogo y un especialista en ingeniería social.
En otras palabras, la gestión se convertirá en un concepto colectivo. Para ser llamado gerente, el gerente deberá dominar varias áreas de conocimiento obligatorias a la vez.
Por ejemplo, convertirse en gerente-docente, transfiriendo conocimientos. Este enfoque se basa en el concepto ahora exigido de una organización de autoaprendizaje.
- Tomando Decisiones Gerenciales en Tiempos de Crisis: Directorios de Directores Reputados
presidente ejecutivo hablando
Vladimir Mozhenkov, Fundador, miembro de la junta directiva del grupo de empresas AvtoSpetsCentre, fundador de la empresa Audi Center Taganka, expresidente de la Asociación Rusa de Concesionarios de Automóviles, entrenador de negocios, Moscú
No son los edificios y la tecnología los que hacen que una empresa tenga éxito, sino las habilidades intelectuales de los empleados. Por tanto, el papel del director está cambiando: de un gerente tradicional, se convierte en un socio. Los gerentes, en lugar de las funciones imperativas, comienzan a realizar funciones de servicio, creando así las condiciones para un trabajo cómodo en la empresa. Anteriormente, el director, a medida que avanzaba en su carrera, podía seguir siendo, relativamente hablando, un trabajador de producción, solo cambiaban sus poderes. Hoy, el líder en mayor medida no debería haber aplicado, sino habilidades psicológicas. A la vanguardia está la capacidad de formar relaciones personales. Muchos procesos ahora están teniendo lugar en la intersección de tecnologías, y el gerente no solo debe estar bien versado en esto, sino también encontrar especialistas específicos de cada área para crear equipos integrados para trabajar en nuevas condiciones.
presidente ejecutivo hablando
Yaroslav Glazunov, socio gerente de la oficina rusa de Spencer Stuart, Moscú
Hay tres competencias gerenciales universales del CEO, que no dependen de factores externos y siempre son relevantes:
- Visión estratégica;
- liderazgo;
- gestión del cambio.
Estas tres habilidades seguirán siendo una prioridad en el futuro. Los líderes se distinguen por la capacidad de liderar personas, la adaptabilidad y la capacidad de gestionar el cambio. Pero es probable que una habilidad como la comprensión de la tecnología desaparezca, ya que es aplicable solo en un momento particular. En unos pocos años, las nuevas tecnologías se disolverán tanto en nuestra visión del mundo y en nuestra vida cotidiana que simplemente dejaremos de prestarles atención.
presidente ejecutivo hablando
Konstantin Borisov, Director General de Support Partners, Moscú
Pronto comenzarán a llegar solicitudes para encontrar un gerente que pueda trabajar con empleados jóvenes en un modo ágil democrático, y no en un sistema de subordinación rígida y relaciones de "Yo soy el jefe, tú eres un tonto". El estilo autoritario es bueno para distancias cortas, ya no sirve para distancias largas. En su lugar vendrá un estilo de trabajo en equipo. Habrá necesidad de directores capaces de involucrar y liderar. El problema es que esto no se puede enseñar de forma paralela, los propios directivos deben desarrollar estas competencias en sí mismos.
¿Por qué están cambiando las competencias gerenciales?
¿Cómo actuaban los gerentes antes? En términos relativos, encontraron herramientas para resolver problemas y las metieron en una bolsa grande; y cuantas más herramientas había en la bolsa, más experimentado se consideraba al gerente. Y si era necesario clavar un clavo en la pared (para resolver un problema), sacaba el martillo necesario de la bolsa y lo clavaba. Hoy, para continuar con la analogía, las paredes se han vuelto de concreto y las viejas herramientas son inútiles.
Razón 1. Cambio en el ambiente externo. Por ejemplo, los sistemas de motivación de ayer son absolutamente inaplicables a la generación Z moderna, la generación "digital" nacida en el período de la globalización. Su objetivo principal en la vida no es ganar dinero o hacer una carrera, sino simplemente "ser feliz". Un representante de esta generación a la pregunta “¿Por qué no viniste a trabajar ayer?” puede responder fácilmente: "No estaba de humor, y mañana también, si quiero, no vendré". Estos empleados están motivados para obtener resultados inmediatos. Los viejos métodos no funcionan para ellos. No está lejano el momento en que dichos empleados constituyan la mayoría del personal de la empresa.
presidente ejecutivo hablando
Vladimir Mozhenkov, miembro de la junta directiva del grupo de empresas AvtoSpetsCentre, fundador de la empresa Audi Center Taganka, expresidente de la Asociación Rusa de Concesionarios de Automóviles, entrenador de negocios, Moscú
Hace cinco o siete años, las decisiones estratégicas se consideraban prerrogativa de solo la alta dirección, porque solo la alta dirección tenía el conocimiento necesario. Hoy día se recibe tanta información a diario que el director no puede ser físicamente su único consumidor. Tiene que compartir datos con los empleados. Cuanta más gente sepa lo que está pasando en el departamento vecino y lo que está haciendo un colega, mejores serán los resultados. Como resultado, los empleados pueden tener suficiente información para hacer propuestas estratégicas razonables a nivel de unidades estructurales.
practicante dice
Peter Shtrom, Jefe de la Oficina de Representación del Instituto Adizes en Rusia, Vicepresidente del Instituto Adizes, Moscú
Razón 2. Cambio en los estándares corporativos.Érase una vez, una empresa estable se consideraba buena. Más tarde - el que se adapta a los cambios más rápido que otros. Recientemente, una buena empresa es ante todo proactiva. Es decir, es una organización que es mejor que otras para predecir cambios externos y prever el desarrollo de nuevas necesidades. En consecuencia, los gerentes deben realizar funciones empresariales: conquistar nuevos mercados, introducir innovaciones, incluidas pequeñas innovaciones en el lugar de trabajo. Ambos requieren pensamiento creativo, iniciativa, ingenio y voluntad de asumir riesgos. En las realidades de hoy, es necesario reaccionar a los cambios con la velocidad del rayo. Al mismo tiempo, no se debe perder de vista la efectividad para lograr el resultado. Y para ello es importante mantenerse al día con la tecnología.
¿Cómo puede un líder desarrollar nuevas competencias gerenciales?
Para rastrear la relevancia de las habilidades y competencias gerenciales en Occidente, han introducido la práctica de evaluar programas educativos basados en los llamados puntos de crédito.
Los reclutadores ahora tienen una escala de calificación en la que cada evento de capacitación recibe puntos de crédito. En términos relativos, el conocimiento actual en un campo profesional vale 500 puntos de crédito. El director debe reclutar este número cada cinco años. De ellos, 200 puntos son un curso básico de formación avanzada, y el resto son cursos o seminarios sobre el desarrollo de áreas de conocimiento transversales, que el director domina por su cuenta. Un curso promedio de cuatro a seis meses vale aproximadamente 30 puntos de crédito. En constante aprendizaje, un gerente puede obtener de 50 a 60 puntos en un año.
En otras palabras, el director debe capacitarse aproximadamente dos veces al año. Y, en promedio, una vez al año, compare relojes con la industria para comprender dónde crecer.
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Las competencias gerenciales incluyen cualidades y habilidades personales, profesionales, patrones de comportamiento. Un líder que tenga la capacidad de dar órdenes, resolver situaciones de conflicto, trabajar en equipo, delegar autoridad y motivar a los empleados será capaz de lograr sus objetivos en poco tiempo.
De este artículo aprenderás:
- Cuáles son las bases para el desarrollo de competencias gerenciales;
- Cómo se realiza la evaluación de las competencias gerenciales;
- Qué niveles de competencias gerenciales ayudan a alcanzar las metas.
Fundamentos del desarrollo de competencias directivas
Las bases para el desarrollo de competencias gerenciales están determinadas por las necesidades y requerimientos individuales de una organización en particular. Se lleva a cabo un análisis preliminar de los detalles:
- actividades de la empresa; estructura organizativa; calificaciones del personal; el nivel de desarrollo personal de los empleados; desarrollo de la cultura corporativa; cualidades personales de los candidatos para el puesto de gerente.
Las competencias gerenciales se definen por habilidades y destrezas tales como:
- desarrollo de soluciones efectivas; formulación de tareas; etapas de planificación y organización de los procesos de ejecución de obra; conducción de negociaciones; organización de reuniones, presentaciones; interacción con todas las estructuras de la organización; capacidad de motivar; centrarse en el logro de los objetivos.
El desarrollo de competencias gerenciales de un líder puede ser requerido en diferentes situaciones:
- si el empleado fue ascendido y transferido a un puesto gerencial; con un enfoque en el crecimiento profesional, si el siguiente paso es trabajar en una posición de liderazgo; con un liderazgo ineficaz, cuando no se pueden alcanzar las metas establecidas.
Las competencias gerenciales de un empleado se forman durante un largo período de tiempo. No se puede exigir el mayor grado de desarrollo si el traslado a un nuevo puesto se ha realizado hace relativamente poco tiempo. Se tarda unos meses en adaptarse.
Competencia de decisiones gerenciales
La competencia de las decisiones gerenciales depende de los recursos del gerente. Los aspectos psicológicos incluyen cualidades que son inherentes a una determinada personalidad, se utilizan automáticamente. Los recursos tecnológicos incluyen métodos, técnicas de gestión utilizadas conscientemente.
Los recursos individuales dependen de:
- nivel de inteligencia; carisma; Potencial de liderazgo; estilo de comunicación; habilidades de delegación; capacidad para gestionar, planificar y distribuir el tiempo; aplicación de tecnologías de la comunicación; métodos de influencia; estilos posicionales.
Los recursos del líder del grupo están dirigidos a:
- creación de un sistema de relaciones; solidaridad y confianza; liderazgo informal; ganas de trabajar en equipo; sistema de valores; fines generales; reglas de interacción con el grupo; normas de cultura organizacional.
Evaluación de competencias directivas
La evaluación de las competencias directivas se realiza a partir del análisis del modelo y de la eficacia de su uso. Un gerente que tiene una perspectiva amplia, buena conciencia, agudeza de análisis de percepción, claridad de comprensión de las tareas establecidas logrará las metas establecidas mucho más rápido.
La competencia organizacional y gerencial permite:
- correlacionar información dispar, logrando la esencia de resolver las tareas; un gerente con experiencia es capaz de tener en cuenta todos los factores, ver posibles limitaciones, adaptar y cambiar las tareas, generar nuevas ideas; al evaluar la situación cambiada, analice las opciones implementadas, teniendo en cuenta todas las principales ventajas y desventajas.
La organización que asegura la eficacia del trabajo se manifiesta en cualidades tales como establecer prioridades, planificar desde el principio hasta el momento los plazos para la entrega del proyecto terminado. La evaluación tiene en cuenta el grado de efectividad del establecimiento de objetivos para el equipo, la distribución de recursos para tareas individuales, el establecimiento del tiempo de ejecución.
Niveles de competencias gerenciales
Los niveles de competencias gerenciales se dividen en el más alto y el más bajo. Se tiene en cuenta la orientación al logro, el trabajo con información y la toma de decisiones, la organización del trabajo y el control, la motivación y el desarrollo del personal, la influencia, la organización de las propias actividades.
- El más alto nivel de orientación al logro. Establecer metas ambiciosas; la capacidad del gerente para determinar la claridad de los criterios finales e intermedios; al encontrarse con obstáculos, intensificar sus propias actividades, dirigir al equipo en la dirección correcta; convertir problemas en tareas; avanza hacia tus objetivos, superando cualquier obstáculo.
- Tomar decisiones y trabajar con información del más alto nivel. Resaltar factores y causas no evidentes que crean un obstáculo o problema en el camino hacia el avance de las metas; recopilar y estructurar sistemáticamente la información necesaria para el análisis; tomar decisiones basadas en un análisis preciso; rastrear las decisiones tomadas y las formas de su implementación; predecir con precisión el rendimiento; anticipar problemas de manera oportuna; tomar acciones oportunas para resolver situaciones complejas o controvertidas.
- Organización del trabajo y control. conocimiento de todas las sutilezas y matices de la obra; la capacidad de explicar claramente las técnicas y métodos de implementación más efectivos; establecer la tarea de completar el trabajo a tiempo; construir un sistema de control; introducción de nuevos métodos para la ejecución rápida de tareas.
- Motivación y desarrollo. Conocimiento de las necesidades básicas de los empleados; teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades al elegir métodos de motivación; refuerzo del éxito del personal por todos los medios disponibles; la capacidad de inspirar e inspirar; organización de un sistema de formación y perfeccionamiento; influencia en el clima sociopsicológico del equipo.
- Influencia. Habilidad para buscar el apoyo de colegas; la presencia de una autoridad sin trabas e incondicional; gestión de equipos eficaz y segura; habilidades oratorias necesarias para la celebración de reuniones y eventos públicos.
- Organización de actividades propias. Uso eficiente del tiempo de trabajo propio; distribución de energía, recursos, tiempo en el orden de cumplimiento de las tareas que son prioritarias; minimizar el volumen de rotación de personal; uso del sistema de delegación de funciones.
Presentamos otro artículo para propietarios y gerentes (no hr), que revela otro aspecto de la evaluación del personal. Nos detendremos allí:
- ¿Qué son las competencias?
- tipos de competencias;
- sobre la aplicación del enfoque por competencias en;
- etapas de implementación de competencias;
- los beneficios que recibe una empresa que formula competencias.
¿Qué es una competencia?
Son necesarios criterios claros para la introducción de una evaluación sistémica del personal. La mayoría de los métodos se reducen a evaluar la eficacia (resultados del trabajo) de un empleado y un conjunto de sus cualidades personales. Uno de los principales es el enfoque por competencias.
Competencia— una característica/criterio integral que describe la calidad del comportamiento humano en una actividad particular. Como regla, este es algún tipo de modelo ideal de manifestaciones de comportamiento que le permiten lograr resultados, ser efectivo en este tipo de actividad.
Está claro que el comportamiento humano en cada situación está determinado por muchos factores: actitudes y motivaciones internas, habilidades, comprensión de la tecnología, conocimiento. E incluso predisposición genética.
Por ejemplo, un gerente de ventas que trabaja en el mercadoB2B (grandes ventas corporativas), las habilidades de comunicación sólidas son importantes para comunicarse con varios profesionales y tomadores de decisiones. Y todo esto se puede llamar "Negociar":
- flexibilidad de comportamiento, la capacidad de adaptarse conscientemente al estilo del interlocutor;
- variabilidad en la oferta de alternativas;
- habilidades de argumentación desarrolladas, etc.
Junto a estas cualidades, el "vendedor" debe tener perseverancia en el logro de la meta, la capacidad de planificar y controlar sus actividades, la capacidad de trabajar bajo presión. Y esta es otra competencia: "Orientación a resultados".
Y así, podemos decir que cada actividad puede ser descrita por una nube de criterios - un modelo de competencias. Además, para cada negocio, las competencias serán únicas, reflejando sus especificidades. Por eso te recomendamos desarrollar tus propias competencias.
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Indicadores conductuales de competencia
Como se discutió anteriormente en el ejemplo de Negociación, las competencias se componen de componentes simples: elementos específicos que describen la acción. Y estos componentes se denominan indicadores de comportamiento. Es sobre la base de indicadores de comportamiento que se construye una evaluación del personal mediante una entrevista estructurada.
Pero eso no es todo, son necesarios niveles de manifestación de competencias.
Escala de desarrollo de competencias
Para describir la calidad de las acciones de un empleado, establecer valores de referencia y poder comparar el comportamiento mostrado con él, existe una escala para el desarrollo de competencias. Estos son niveles que describen la calidad del comportamiento. Y los niveles pueden ser diferentes. Por ejemplo, 4 niveles (también son posibles valores intermedios - "mitades"):
- 0 - no se muestra/ausente la competencia;
- 1 - el nivel de desarrollo básico;
- 2 - el nivel de confianza en la posesión de la competencia en situaciones estándar;
- 3 — nivel de habilidad (estándar, capacidad de transmisión).
En términos generales, la escala de desarrollo de competencias se puede representar como un termómetro de "malo-bueno". De acuerdo con este "termómetro", se evalúa al empleado.
Hay varias opciones para describir los niveles de competencia. Los siguientes ejemplos muestran las diferencias. Se puede suponer que fueron creados para diferentes métodos de evaluación.
Un ejemplo de una descripción de competencia: enumerar todos los indicadores de comportamiento y niveles con valores para el desempeño de un empleado.
| Formula una visión del objetivo final. Organiza a otros / forma un grupo de "seguidores". Motiva eficazmente a las personas en el trabajo en equipo e individual. Alienta a sus colegas y subordinados a presentar iniciativas e independencia. Delega autoridad y responsabilidad, teniendo en cuenta las características individuales de los subordinados y sus aspiraciones profesionales. Presta atención y tiempo al desarrollo de los subordinados. Expresa y defiende su propia posición sobre los asuntos que se resuelven. Proporciona y solicita retroalimentación. | |||||||||||||||
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Un ejemplo de una competencia con una descripción ampliada de los indicadores de comportamiento en cada nivel.
| puntaje | Nivel | Descripción de los indicadores de comportamiento |
| 4 | Estratégico | Además del nivel 3: - Establece tales reglas para el trabajo del grupo, bajo las cuales da a todos la oportunidad de expresarse, sin dejar de ser un líder - Asegura la adopción de una decisión grupal que esté enfocada no solo en el “aquí y ahora”, sino también en el futuro |
| 3 | Nivel de habilidad | Además del nivel 2: - Motiva al grupo para lograr el objetivo, inspira, influye en el estado de ánimo del grupo - Orienta a otros miembros del grupo al trabajo activo en el grupo - Propone una decisión que toma el grupo. |
| 2 | Base | - Toma la iniciativa - Interactúa con cada miembro del equipo en función de los rasgos de personalidad individuales. - Apunta al grupo a lograr el resultado, devuelve al grupo al resultado - Organiza el trabajo del grupo, sugiere métodos y procedimientos para el trabajo del grupo - Se responsabiliza de los resultados. - Facilita la resolución de conflictos. |
| 1 | Limitado | - Toma la iniciativa a petición de otros miembros del grupo, bajo la dirección del miembro más activo del grupo Muestra iniciativa pero no logra llamar la atención de los participantes. - Organiza el trabajo de los miembros individuales del equipo. - Le cuesta justificar su opinión cuando trata de organizar el trabajo del grupo |
| 0 | Nivel de incompetencia | - Tiene una influencia no constructiva en el equipo, interrumpe, critica, devalúa la posición de los demás - Muestra indiferencia ante los resultados del trabajo en grupo – Se retira de la organización del trabajo en grupo, actúa solo siguiendo instrucciones - No interactúa con los miembros del grupo. - provoca conflictos en el grupo |
También es habitual utilizar el término “indicador objetivo”, que establece el valor de la manifestación de competencia para un público objetivo determinado. Por ejemplo, para un gerente de alto nivel, la competencia “Pensamiento estratégico” debe mostrarse en el nivel “2”. Mientras que el valor para el jefe de la unidad, el indicador de destino será "1,5".
En base a la evaluación recibida, se puede juzgar el potencial del empleado, la necesidad de desarrollo, la idoneidad para esta actividad, etc.
Tipos de competencias
Debo decir que esta es una clasificación condicional. Más bien, es una división para designar el "alcance" de las competencias. De hecho, en el curso de su actividad, una persona utiliza muchas cualidades integradoras. Por ejemplo, un gerente que celebra una reunión "usa" varias de sus competencias al mismo tiempo, diferentes tipos.
Pero aún así, a veces puedes encontrar una división de competencias en grupos:
- gerencial
- comunicativo
- valor corporativo)
- profesional (técnico)
Competencias gerenciales
Las competencias gerenciales describen las acciones de los gerentes en el proceso de tomar decisiones y comunicarse con los subordinados. Además, estas son competencias que describen la calidad de su comportamiento, a menudo "Liderazgo".
Ejemplos de competencias directivas:
- Pensamiento estratégico (o sistémico)
- Planificación (y organización o control)
- Desarrollo de subordinados
- Motivación
- Liderazgo
Competencias de comunicación
Esta es una descripción de la calidad del comportamiento en el proceso de comunicación dentro de la empresa y con socios externos.
Ejemplos de nombres de competencias comunicativas:
- Negociación
- Entendimiento interpersonal
- Influencia
Dependiendo de los acentos, en la descripción de la competencia, puede ver las especificidades de las actividades de los empleados y los estilos de comportamiento bienvenidos (agresividad, asertividad o posición de socio).
Competencias corporativas
Las competencias de valor son una parte importante del modelo de competencias. Reflejan la filosofía corporativa - Valores y normas de comportamiento que son bienvenidos en la empresa. Es por ello que algunas empresas formulan por separado las competencias corporativas.
Ejemplos de competencias corporativas (de valor):
- Orientación hacia los resultados
- Enfoque en el cliente (a menudo, incluso interno)
- Trabajo en equipo
Competencias profesionales (técnicas)
Describir los conocimientos, habilidades y conductas de cualquier grupo profesional de puestos. Por ejemplo, para la dirección de TI o contadores.
Es necesario comprender la conveniencia de desarrollar competencias profesionales: ¿este grupo de personas está suficientemente representado en la empresa, con qué frecuencia ocurren cambios en sus actividades y las tecnologías que utilizan?
Aplicación de competencias - evaluación del personal
Los métodos más utilizados donde se utilizan las competencias:
- centro de evaluación es la forma más eficaz en el curso de un juego de negocios especialmente desarrollado;
- evaluación "Retroalimentación de 180/360 °", donde la evaluación del empleado se realiza desde todos los lados: subordinados, gerentes, colegas, clientes.
Desarrollo de competencias
La necesidad de desarrollar competencias se encuentra en todas las empresas que evalúan regularmente al personal utilizando un enfoque basado en competencias.
Es cierto que crear un modelo de competencia es una tarea que requiere mucho tiempo (y, a menudo, un presupuesto intensivo). Por regla general, los especialistas internos, perdón por el juego de palabras, no tienen suficiente competencia para una descripción cualitativa de las competencias. Los principales errores pueden llamarse vaguedad de redacción, intersección de indicadores de comportamiento (que ocurren en diferentes competencias). Y se necesita mucho tiempo para hacer esto.
Por supuesto, puede utilizar competencias universales. Por ejemplo, muchas empresas toman como base el trabajo de la empresa Lominger y las modifican ligeramente por sí mismas. Pero, si la tarea es transferir cualitativamente las especificidades del negocio, uno no puede prescindir de formular su propio modelo. Y en este caso, es mejor ponerse en contacto con los proveedores.
Desarrollo de un modelo de competencias. Etapas principales
Las principales etapas del proyecto para desarrollar un modelo de competencias se pueden llamar:
- Definición de metas y objetivos (para lo que formulamos y cómo lo aplicaremos), metodología de desarrollo.
- Formación del grupo o grupos de proyecto con la participación del máximo número posible de participantes. Esto reducirá aún más la resistencia de los empleados. Los grupos pueden ser completamente diferentes en dirección y tiempo de existencia.
- Desarrollo directo de competencias.
- Procedimientos de prueba y evaluación de grupos focales.
Formación de competencias. Métodos
Los métodos más conocidos para el desarrollo de competencias son:
- Método de cuadrícula de repertorio- se analiza el comportamiento de los empleados más efectivos, se compila una lista de indicadores de comportamiento. Se lleva a cabo con mayor frecuencia en forma de entrevistas con gerentes, como resultado de lo cual se forma una tabla (cuadrícula) con los nombres de los empleados y sus indicadores.
- Método de incidentes críticos se basa en entrevistas con empleados (y gerentes), durante las cuales hablan sobre situaciones críticas, acciones que llevaron al éxito o, por el contrario, no permitieron resolver la situación.
- Método de atributo directo- el más rápido y fácil cuando a los gerentes clave se les presentan tarjetas que describen competencias preparadas. Se invita a los gerentes a elegir de este conjunto aquellos que sean más significativos para el negocio.
Implementación del modelo de competencias
La implementación del modelo de competencias se lleva a cabo de acuerdo a los clásicos de la gestión del cambio. Si simplificamos el modelo, entonces las principales áreas de atención pueden considerarse las siguientes:
- Es necesario crear motivación para el uso de las competencias. Mostrar a los empleados que esta será una herramienta para su aprendizaje y una oportunidad para desarrollarse en la empresa. Y permitirá a los gerentes tomar decisiones más informadas. Y esto puede suceder en el curso de la realización de procedimientos de evaluación de pilotos utilizando el ejemplo de competencias estándar (no adaptadas a la empresa).
Por cierto, esta es la opción que ofrecemos a los clientes cuando la empresa no tiene su propio modelo: comenzar en algún lugar. Iniciar proceso. Mostrar al menos a nivel de un grupo o público objetivo que la evaluación del personal por competencias “no da miedo, sino que es útil”.
En este caso, implementamos, por ejemplo, Light-assessment, como resultado de lo cual los participantes reciben recomendaciones para el desarrollo.
- Máxima información de los empleados e implicación en el proceso. Y aquí, como se mencionó anteriormente, es necesario trabajar tanto antes del desarrollo como después de la formulación de competencias.
Esto puede llevarse a cabo en forma de correos que describen las tareas de implementación del modelo, describen todas las etapas, solicitan comentarios, etc. Por supuesto, los grupos de trabajo presenciales dedicados al desarrollo y la traducción pueden considerarse la forma más funcional.
Ya durante este período preparatorio (que puede implementarse incluso después del desarrollo del modelo), se recibirán comentarios, se identificarán los empleados más resistentes o en los que se puede confiar en las innovaciones.
- Una vez que se han desarrollado las competencias, es necesario realizar un primer episodio de evaluación usándolas y mostrar la efectividad de la implementación. Esto resuelve el problema de la "propaganda" de las innovaciones y la eliminación de la resistencia de algunos de los que dudan (la sexta etapa del modelo de cambio según Kotter).
- Implementación de cambios de forma periódica, consolidación del modelo de competencias a nivel de gestión habitual.
Por ejemplo, una de las partes de la introducción de competencias en la "vida de la empresa" puede ser su uso por parte de los gerentes durante la retroalimentación regular a los subordinados. Operando con la terminología del enfoque por competencias, referido a los indicadores de comportamiento del modelo corporativo, conforma el campo conceptual en el que viven los empleados.
Y esta no es una lista completa de áreas de atención. Para cada empresa son diferentes. Pero todos ellos deben estar encaminados a la formación de una actitud positiva ante la evaluación de competencias. Está claro que la formación de una actitud es un proceso largo. A eso nos referimos cuando hablamos de la posible duración del proyecto. Entonces, las principales áreas de atención son la motivación, la información, la participación, la propaganda.
modelo de competencias. Ventajas
Las principales ventajas de contar con un modelo corporativo de competencias son:
- los criterios aplicados a los empleados reflejan las especificidades del negocio, las actividades de los empleados y la cultura corporativa de la empresa;
- las competencias se convierten para los empleados en una especie de faros que deben guiarse: establecen los estándares de comportamiento que les permiten tener éxito en esta actividad;
- se está formando un entorno en desarrollo en la empresa (por supuesto, durante la evaluación regular del personal en términos de competencias);
- simplifica el proceso de toma de decisiones (en el campo del movimiento de carrera de los empleados);
- los costos de búsqueda, adaptación y desarrollo del personal se reducen significativamente;
- simplifica la interacción con los proveedores de servicios en el campo de la evaluación y el desarrollo del personal.
"¿Tener o no tener?"- esa es la pregunta. Y cada empresa decide. Y nosotros, el "Laboratorio de Juegos Empresariales" solo ayudamos a implementar de manera efectiva nuestros planes: desarrollar e implementar un modelo de competencias corporativas, evaluar a los empleados y proponer un programa para su desarrollo.
El jefe del jefe de la contienda (sabiduria popular)
El tema ya no es nuevo, pero sigue siendo relevante: el éxito de una organización depende de la competencia de sus líderes. No solo durante una crisis es muy importante confiar en la capacidad de los gerentes para enfocarse en la eficiencia en el logro de las metas, en un período de complicaciones estatales, se agrega la necesidad de la habilidad de administrar el estado emocional del equipo (inteligencia emocional). a la habilidad de la eficiencia. Estas habilidades son importantes en cualquier momento, pero ahora es especialmente difícil lograr resultados sin ellas.
Y al mismo tiempo, un gran porcentaje de gerentes no siempre son capaces de formular claramente la meta, y mucho menos evaluar la efectividad del proceso para alcanzarla. No estoy hablando de tener inteligencia emocional. Desafortunadamente, hasta hace poco tiempo, las empresas ucranianas han prestado poca atención al desarrollo de las habilidades gerenciales de los gerentes. Tal vez es hora de crecer.
Si sientes lo mismo, hablemos de la imagen ideal del Líder que cualquier empresa quisiera tener. Por supuesto, hay características de gerentes en diferentes industrias (el jefe de producción diferirá del jefe del departamento de ventas o servicio), los requisitos para el jefe de nivel superior y el gerente intermedio serán diferentes. Por lo tanto, propongo discutir ahora solo las tendencias generales usando el ejemplo de un gerente intermedio. Según el nivel del puesto o los requisitos de la industria, este modelo de competencias se puede complementar o simplificar.
En primer lugar, el líder debe ser un profesional en su campo y poseer conocimientos profesionales. . Es por su profesionalismo que sus subordinados lo respetarán. Por lo tanto, a menudo son los profesionales en su campo los que son promovidos a líderes. Como, “él mismo lo hace bien, podrá organizar bien a los demás”. Desafortunadamente, esta regla no siempre funciona. Porque las habilidades profesionales y gerenciales están en planos diferentes. Y a veces la capacidad de organizar bien un proceso es más importante que la capacidad de realizar bien los subprocesos individuales.
Un líder débil es una amenaza potencial para la empresa: no solo no puede mejorar la eficiencia de la unidad, sino que a menudo le resulta difícil mantener el nivel de productividad que tenía antes. A veces, un líder recién nombrado comienza a utilizar métodos marcadamente autoritarios: emitir órdenes e instrucciones, lo que desmotiva en gran medida a los subordinados. A veces, por el contrario, el líder tiene miedo de complicar las relaciones con los subordinados y sigue su ejemplo. A menudo me encuentro con gerentes que tienen tanto miedo de perder el personal que se les transfiere que, como resultado, caen bajo la "gerencia" a través de la manipulación de los empleados de menor rango. Está claro que cuando una empresa necesita hacer cambios, o revisar procesos, o reducir el número de operaciones (lo que puede conducir a una reducción de personas), estos líderes desalientan activamente los cambios que se están realizando. Los líderes débiles tienen miedo de tomar decisiones y asumir responsabilidades y, en consecuencia, retrasan o sabotean los cambios necesarios, lo que puede generar pérdidas financieras para toda la empresa. Y, por último, los líderes débiles tienen miedo de parecer débiles: a menudo no están listos para aprender de sus colegas, sino que compiten y se esfuerzan por demostrar que sus colegas están equivocados. Esto conduce a un entorno competitivo poco saludable dentro de la empresa y exacerba las pérdidas descritas anteriormente.
¿Cómo mejorar el equipo y fortalecer a sus líderes? Primero, debemos entender claramente qué tipo de gerentes queremos ver en nuestra empresa, y para esto podemos usar el modelo de competencia del gerente.
Entonces, además de dominar tu profesión, un buen Gerente de nivel medio debe saber :
- Fundamentos de educación financiera, economía. Debe entender qué es la facturación, el beneficio, la nómina, el ROI, el EBITDA, etc.
- herramientas para analizar la "situación actual" y planificar la "deseada"
El líder debe aplicar las siguientes habilidades :
— habilidad de planificación (la profundidad de la planificación depende del negocio, la estructura de la empresa y la posición del jefe en la estructura) y presupuesto próximos períodos;
—habilidades de organización de procesos el logro de las metas establecidas. Esta habilidad incluye las siguientes habilidades:
- establecer metas
- control y retroalimentación al empleado
- ajustar los planes
- tomando decisiones
— la capacidad de lograr el resultado esperado con un uso óptimo de los recursos. Esta habilidad también incluye la gestión del tiempo y las habilidades de autogestión.
— Habilidades de gestión de personas:
— formación de una unidad funcional (toma de decisiones de personal efectivas, selección, desarrollo, gestión de la comunicación)
— motivar e inspirar a los subordinados, elegir el estilo de gestión adecuado
- habilidades de comunicación
— para comunicaciones externas: negociaciones, reuniones, presentaciones
– y para internos: celebración de reuniones, construcción de relaciones interpersonales, interacción con otras estructuras de la empresa
Y finalmente un buen líder tiene lo siguiente cualidades personales :
- el es responsable - aceptando una tarea, asume la responsabilidad de su implementación, de encontrar todos los recursos para su implementación, indica claramente los plazos para completar la tarea, centrándose en oportunidades reales;
- Es proactivo y orientado a resultados. (no por proceso). Esto significa que está buscando formas de lograr las metas establecidas, ofrece nuevas soluciones y formas de implementarlas, en el momento en que encuentra complicaciones, cambia de táctica, pero no cambia la meta;
- es flexible y piensa positivamente , lo que significa que en cualquier situación está listo para ver oportunidades para su desarrollo y el desarrollo de su unidad. Tal persona está lista para los cambios y la superación personal constante, el aprendizaje;
- es un jugador de equipo – conoce las metas de sus colegas, prioriza las metas del equipo por encima de las personales, está listo para establecer conexiones de trabajo entre departamentos, aprecia y brinda asistencia mutua;
- inteligencia emocional muy desarrollada - comprende los sentimientos de los compañeros, gestiona sus emociones, eligiendo las constructivas para una situación dada, sabe dar y recibir feedback e influye en el estado emocional de los compañeros.
Por supuesto, estas no son todas las habilidades necesarias para un líder. Cada organización puede tener sus propios requisitos adicionales para los líderes. También quedaron fuera del alcance de la revisión cualidades como la honestidad, la decencia, etc.
Y, mirando esta lista de habilidades y cualidades personales, surge naturalmente la pregunta: "¿dónde puedo conseguir una persona así?". En los siguientes artículos, consideraremos los principios de selección de gerentes y las formas de desarrollarlos dentro de la empresa.
Comentarios de expertos:
Marina reveló bien las competencias clave del líder.
Me gustaría agregar algunos detalles a la competencia "profesionalismo".
Me gusta llamar a esta competencia de una manera ligeramente diferente: "Entusiasmo en el trabajo". Creo que un líder debe amar su trabajo más que la vida. Para él, el deseo de realizarse en una carrera debe ser la primera prioridad en la vida. ¿Porqué es eso? El gerente debe tener más energía que todos sus empleados. Es él quien debería ser su "viento en las velas".
Esto no tiene por qué expresarse en el hecho de que el gerente pase más de 12 horas en el trabajo. Pero tal líder realmente pensará en el trabajo las 24 horas y los 7 días de la semana.
Mikhail Pritula,
Y sobre HORA- directora de stb
Este artículo refleja a la perfección el retrato general de un mando intermedio.
Estoy de acuerdo con el autor en que un gerente es, ante todo, un líder que puede pensar estratégicamente y liderar un equipo. Y en segundo lugar, un buen profesional en su campo. No todos los especialistas altamente calificados podrán establecer correctamente una tarea, motivar a sus colegas y lograr resultados positivos a través de esto. Para hacer esto, debe tener cualidades personales que le permitan hacerlo con éxito. ¿Es posible desarrollar las cualidades de un líder? Esta es otra pregunta.
Marina también destaca la importancia de la Inteligencia Emocional para un líder. Y en este punto de vista estoy dispuesto a apoyar al autor. Después de todo, un gerente, al ser un tomador de decisiones, se encuentra regularmente con situaciones que requieren el control del estado emocional propio y de sus subordinados.
Vale la pena agregar que la inestabilidad de la situación económica actual en el país requiere que el gerente de hoy desarrolle habilidades de manejo de crisis. Debe tener no solo un buen pensamiento analítico, sino también la capacidad de tomar decisiones rápidamente en un entorno difícil, la capacidad de "escuchar y escuchar" a los interlocutores en situaciones de conflicto y no tener miedo de tomar decisiones difíciles impopulares.
julia kirillova
consultor sénior
Personal de ANCOR Ucrania
La cuestión de la presencia de un conocimiento profesional profundo en su especialidad para un gerente es retórica y no tiene la única solución correcta. Quizás todo depende del campo de actividad. Por ejemplo, en un puesto gerencial en un campo técnico o de TI, es difícil imaginar a una persona que no tenga un conocimiento profundo del tema. En efecto, por un lado, necesita ser capaz de evaluar el desempeño de sus subordinados, y esto es imposible sin conocimientos profesionales, por otro lado, ganar su autoridad, y por el tercero, actuar como intermediario entre su departamento y otros, que, por regla general, no son nada, no entienden los detalles del trabajo de los especialistas técnicos. Tal líder a veces tiene que actuar como defensor de sus subordinados y explicar a otros departamentos el significado completo del trabajo de su unidad. Al mismo tiempo, existen áreas funcionales en las que la comunicación y las habilidades directivas del gerente juegan un papel mucho más importante. En nuestra práctica, hubo un ejemplo de un jefe del departamento legal muy exitoso, que tenía un conocimiento algo menor de la ley que sus subordinados. Pero al mismo tiempo, este gerente pudo organizar su trabajo de manera muy competente, tener en cuenta los intereses de todas las partes interesadas y asegurarse de que el cliente interno estuviera satisfecho, y esto puede ser muy difícil de hacer en la escala de una gran empresa. , donde los intereses de varios grupos y departamentos pueden entrar en conflicto entre sí. Este es un ejemplo de un brillante comunicador y negociador.
Además, es muy importante que el gerente conozca bien los negocios de la empresa y comprenda cómo el trabajo de su departamento afecta la imagen en su conjunto. El líder debe ser flexible y muy sensible a cualquier cambio en el entorno externo. Debe estar preparado para tomar decisiones no estándar y, a veces, impopulares en un entorno altamente competitivo y que cambia rápidamente.
Hay varios tipos de líderes (Adizes escribió sobre esto y no solo). Algunos tienen un componente de gestión de procesos muy fuerte. Este tipo de líder es necesario para una empresa en un período de crecimiento estable y tranquilo, cuando es necesario garantizar la consistencia y regularidad de todos los procesos. En otros, el componente innovador es muy pronunciado. No se puede prescindir de esas personas cuando una empresa necesita alcanzar nuevos horizontes o salir de una crisis. Según los objetivos de la empresa, la competencia del jefe será algo diferente. El alcance de su liderazgo también deja su huella en los requisitos para el líder. Por ejemplo, un director de ventas o director financiero tendrá en su perfil tanto competencias de dirección general como las que le serán dictadas por las especificidades de la profesión.
María Mikhailyuk
Consultor sénior
Agencia de contratación de PERSONAL Ejecutivo