Стратегическая сессия как инструмент развития бизнеса. Самый важный день в году, или как провести личную стратегическую сессию Как провести стратегическую сессию, чтобы не было мучительно больно…

Вы точно знаете, где находится ваше «вперед»? Нет, это не про то, что будет завтра и послезавтра. Завтра, конечно же, будет. А вот кто вы в этом самом завтра?

Как вы в нем живете, чем занимаетесь, чему радуетесь? Задумывались ли вы, КАК хотите жить через год, три, пять, десять?

Как хотите стареть, где, с кем?

Что оставите после себя?

Такие вот простые непростые вопросы. Многие задумываются об этом (хотя бы раз в своей жизни, хотя бы раз!), но немногие отвечают на эти вопросы. Еще меньше работают со своими мечтами и планами.

Что совсем неудивительно. Именно эти немногие и оказываются чаще всего именно в точке СВОИХ целей. А все остальные - как в сказке «Алиса в стране чудес»: куда-нибудь да придут обязательно. Правда, идут долго и не факт, что как сам путь, так и конечная остановка, будут им по душе. И тогда все будет, как обычно - жалобы на судьбу, обстоятельства, я-то-хотел-но...

Движение вперед срабатывает как стратегия лишь тогда, когда ты очень точно знаешь, где находится это самое вперед.
Лоис Макмастер Буджолд , «Комарра»

Зачем нужна стратегия

Долгое время занимаясь консалтинговой деятельностью, я убеждалась не раз, что компании, которые занимаются своей стратегией, гораздо (в разы!) чаще оказываются успешнее других , успешны в своем рынке, в своей деятельности.

Что значит «занимаются стратегией»? Отвечают для себя на вот эти самые простые непростые вопросы: КАК, ГДЕ, С КЕМ, ЧТО ДЕЛАЕМ и т.д.

Успешные компании, точнее - лидеры, команды этих компаний, проводят такую важную процедуру как стратегическая сессия.

Стратегическая сессия - отличный инструмент, который помогает команде ТОП-менеджеров компании определить видение будущего и ключевые ориентиры, разработать планы достижения целей.

Успешные компании проводят такие сессии регулярно. Это помогает держать «руку на пульсе», контролировать промежуточные результаты, при необходимости - вовремя корректировать «маршрут». Источник фото: pixabay.com

Хорошо, скажете вы, но при чем здесь простой человек, не компания, не лидер бизнеса и не его команда? А вот при чем.

Стратегическую сессию можно, нужно делать для самого себя. Лично. Индивидуально. И не реже, чем раз в год. При условии, конечно, если вы согласны брать ответственность за свою собственную жизнь, за свой маршрут к своей цели.

«Свой», «своей» и «собственную» - здесь слова ключевые.

Я начала такую практику несколько лет назад. Выделяю на сессию целый день (хотя на самую первую у меня ушло почти три дня), и считаю этот день одним из самых важных в году.

Если вы решите провести для себя стратегическую сессию - без разницы в какое время года, в каком месяце и даже в какой день недели вы сделаете это.

Ваш самый важный день в году может быть в середине недели в самом разгаре лета, например. Важно другое: что вы сделаете в этот день.
Источник фото: unsplash.com

После того, как я начала проводить стратегические сессии для себя, моя жизнь изменилась кардинально (я уже даже ).

Став тренером, теперь я провожу тренинг «Самый важный день в году» для других людей, которые хотели что-то изменить в своей жизни.

Сегодня я делюсь некоторыми «секретами» и инструментами проведения личной стратсессии для тех, кто хочет сделать ее самостоятельно.

За годы, что делаю ее для себя, добавились различные инструменты (я вообще люблю экспериментировать, пробовать разные методики и подходы). Но в рамках одной статьи невозможно передать всю технологию. Так что расскажу лишь про базовые шаги. Кстати, «базовые» - вовсе не означает, что это просто и легко.

«Вводный инструктаж»

• Выделите себе отдельный день для такого мероприятия (особенно, если делаете это в первый раз).
  Не несколько часов. День. Идеально - вообще уехать куда-нибудь , как минимум - вырваться из привычной обстановки.
  Если не можете выделить день для себя - задумайтесь, почему.
  День! Для того, чтобы разработать стратегию жизни лет на пять-десять. Всего лишь день! «Некогда» - это не причина. Это диагноз.

• Уединение и «информационный вакуум» - важно.
  Это нужно делать наедине с самим собой (хотя бы в соседней комнате, с предупреждением, чтобы никто не заходил).
  Отключите телефон. Никаких - «музыка для фона» или «телевизор потихоньку».
  Слушайте себя. «Невозможно так сделать» - не причина, а... Вы знаете уже что.

• Будьте жестки к себе. Без сантиментов.
  Есть такое правило в стратсессии - максимальная объективность .
  Без прикрас, без «розовых очков». Честно. Самому себе про себя. Кстати, это бывает очень трудно.
  Мозг коварен и изворотлив.
  «Мне трудно про самого/саму себя» - ну, вы уже знаете - не причина:)

• Все, что нужно делать - думать, размышлять, писать, ставить вопросы и отвечать на них.
  Никаких тестов, никаких гадалок, никаких готовых ответов. Их нет.
  Думать и писать! Пишите. Обязательно пишите, а не просто думайте.
  Записывайте свои ответы, инсайты.
  И не на первый попавшийся листочек - выделите специальную тетрадь для такого важного занятия. Она потом будет очень нужна - для «сверки ориентиров». Для того, чтобы контролировать себя в «пути» и разрабатывать годовые маршруты (вы же не один раз это решили сделать, верно?).
  И опять же: «Нет-тетрадки-ручки-того-сего-не-люблю-писать-и-я-просто-подумаю» - все это «отмазки».

• Если никак не получается (а, возможно, пока не хочется) заглядывать далеко - на три, пять, десять лет вперед - начните хотя бы с годового планирования.
  Начинайте уже с чего-нибудь! :)
  Если все подготовили и решились - поехали!

Что нужно сделать на стратегической сессии: крупные «мазки»

1. Определить свою точку «А»: какое твое «сегодня»? С чем ты в него пришел? Что имеешь, чем владеешь? Каков твой ресурс?
2. Определить желаемую точку «В»: свое завтра. Может быть несколько точек - «В1», «В2» и т.д. (в зависимости от того, на какой период «стратегируете»).
3. Разработать план пути. Как минимум - до ближайшей точки.

Вопросы для работы с точкой «А»

1. Для очень мощной наглядности стоит сделать «колесо баланса жизни». Этот популярный инструмент очень хорошо помогает понять уровень своей удовлетворенности основными сферами жизни в точке «сегодня».

«Колесо баланса жизни» (инструкция)

Нарисуйте круг и разделите его на восемь сегментов. Каждый сегмент назовите по значимым областям жизни (последовательность в расположении значения не имеет):

Разделите каждую шкалу делениями (от 0 в центре до 10 на ободе круга). Дальше работайте по инструкции

Инструкция по работе с «колесом жизни»

1. Вам понадобится ручка или карандаш. Еще лучше - цветные маркеры.
2. Посмотрите внимательно на все сектора «колеса». Каждый сектор - это сфера жизни, которую вам сейчас предстоит оценить. Вы можете начать с любого сектора.
3. Оцените вашу удовлетворенность ситуацией в каждой сфере (в каждом секторе) от 0 до 10, где 0 - это полная неудовлетворенность, а 10 - это максимальная удовлетворенность ситуацией.
4. Заштрихуйте каждый сектор в соответствии с его оценкой (хорошо, если вы сделаете это цветными маркерами или карандашами).

Посмотрите на получившуюся фигуру. Она напоминает колесо? Она «западает» на какую-то сторону? Сейчас вы видите, на каком колесе вы едете в данный момент по жизни. Чем оно ровнее, тем в большем балансе находятся все области вашей жизни.

Ответьте на вопросы, которые помогут лучше разобраться в ситуации:

1. Что вы обнаружили, заполняя колесо?
2. Где вы находитесь в состоянии баланса?
3. Где ваш баланс нарушается?
4. Насколько вы удовлетворены своим балансом на сегодняшний день?
5. Какие секторы (жизненные сферы) требуют немедленного внимания?
6. Каким образом один сектор влияет на другой?
7. Какие действия могут изменить положения дел? Сравните (последовательно), как изменения в каждом из секторов повлияют на все остальные сектора?
8. Как бы изменилась ваша жизнь, если бы вы сделали что-то такое, что привело бы вас к балансу?
9. В какой области жизни сдвиг в лучшую сторону (хотя бы на 1 пункт) приведет к значительному улучшению в других областях? (совсем не обязательно, что это будет область с самой меньшей оценкой)
10. Спросите себя - какие конкретные изменения нужны для этого сдвига на 1 пункт в выбранной области?
11. Какие конкретные шаги нужно предпринять, чтобы произошли эти изменения?
12. Решите когда вы сделаете эти шаги.

Важно! Тот сектор, изменения в котором заставят «двигаться» всю систему (причем, двигаться к лучшему), скорее всего и есть «рычаг». Начните с него свои изменения.

После того, как сделано «Колесо баланса жизни», опишите сильные и слабые стороны самого/самой себя и свои ресурсы :

Работая с этими вопросами, отвечайте очень конкретно, подробно.
Например, не просто «разбираюсь в бизнесе» или «понимаю в бухгалтерии», а в чем конкретно разбираетесь и что конкретно понимаете.

Может быть, вы умеете находить выгодные ниши для новых направлений? Или виртуозно составляете отчеты? Умеете анализировать денные и выстраивать планы действий?

Конкретно и максимально точно.

Мои ресурсы на сегодня:

• Чем я владею? Какие активы и пассивы у меня есть (квартира, машина, дача, накопления и т.д.).
• Каково мое окружение?
  Какие люди меня окружают, кто эти люди (и про должность, и про статус, и про связи их - здесь!).
• Каково мое состояние здоровья? Что я вообще знаю про состояние собственного здоровья?
  Как я себя чувствую?
• Каково мое эмоциональное состояние (в среднем) на сегодня? Сколько во мне энергии и жизненных сил?

Мои слабые стороны:

• Мои долги и обременения - сколько, на какой срок (обязательно в цифрах)?
• Что я ВЫНУЖДЕН (А) делать сегодня и чего мне категорически не хочется и/или я это не умею?
  Например, продавать, вести переговоры с клиентами - если это не ваша сильная сторона, если насилуете себя при каждом звонке.
• Мои недостаточные знания и умения.

Например, когда есть желание стать фотографом, а уровень владения программами - так себе. Или, например - плохо разбираетесь в социальных сетях (или вообще не понимаете - зачем они нужны для бизнеса). Отвечаем так же максимально честно и объективно.

Писать - вообще хорошее дело. Что интересно - одна из самых сильных ценностей стратегической сессии не в том, какой «документ» у вас получится по итогу. Ценность в самом процессе. Многие участники моих программ отмечали, что именно в процессе размышлений, поиска ответов на поставленные вопросы все словно «по полочкам» в голове раскладывается, происходят самые сильные «осенизмы».

Вопросы для работы с точкой «В»

Есть еще много различных инструментов, с помощью которых можно «определять свое местоположение» в точке «А», в вашем «сегодня». Выполнив эти нехитрые упражнения - составив «колесо баланса жизни» и ответив на вопросы - вы уже сможете многое увидеть и осознать .

Дальше - работаем с точкой «В», с точкой цели. На большой, системной стратегической сессии мы занимаемся и такой штукой, как миссия (хотя вот так вот, с первого раза ее не просто сформулировать бывает, очень непросто).

Тем не менее, и не замахиваясь на миссию, если вы хорошенько поработаете (подумаете, послушаете себя) со своими целями, желалками-хотелками - это уже прорыв. Не буду рассказывать про всякие SMARTы. Давайте по-простому: чего хотим?

Представьте, КАКИМ вы хотите видеть свой обычный (обычный, а не исключительный день) в далеком-недалеком будущем. Как это день начинается? Где он для вас начинается? Что вы делаете утром, днем, вечером? С кем вы? Как деньги зарабатываете? Как отдыхаете?

Помню, как сложно было мне первый раз представить такую «картинку дня» через пять лет (я тогда на пять лет максимум вперед могла посмотреть и то с трудом).

«Картинка» рассыпалась, в единый паззл складываться не хотела, а в мозгах постоянно стучала мысль о том, что «Это невозможно» или «Ну и как я этого достигну?».

Гоните такие мысли! Если трудно представить «всухую» - возьмите журналы, залезьте в «картинки» гугла - зацепитесь хоть за что-то, но увидьте. И почувствуйте себя ТАМ. Как вам там?

Счастливо, уверенно, спокойно? Если да, то начинайте описывать то, чего вы хотите (и не жалейте бумаги, не жалейте).

Ваша главная задача (особенно, в первой своей сессии) - как можно четче увидеть свою точку цели, понять, чего же вы хотите в свое сегодня на свое завтра.

В свою первую сессию, работая с этой самой точкой В, я расписала все десятки у «колеса баланса жизни». Как я себе представляю десятку, высшую отметку в моей системе измерений, в сфере отношений, например.

Или - в сфере финансов. Это сколько в месяц? А на что мне столько нужно? Это без выплат по долгам или с учетом их (ипотеки, например)?

Со временем (а колесо баланса я делаю на каждой сессии, каждый год - это просто как своеобразный градусник уже), система внутренних измерителей у меня поменялась. Мои десятки сегодня - несколько иного содержания, чем пять лет назад. Да и положение точек на каждой из шкал существенно изменились.

И это нормально, более того - это даже классно - сравнивать себя с собой же! Себя сегодняшнюю с собой вчерашней.

Про работу с целями можно говорить много и долго, инструментов и различных подходов - огромное количество. Но тут четко работает принцип «лучше меньше, да лучше». Знаете, друзья - даже если вы качественно поработаете только лишь с «колесом баланса» - вы уже сделаете существенный шаг вперед.

Итак, вы определили свою точку цели, расписали ее так подробно, как только смогли. Не просто «новая квартира», например, а конкретно: где она находится, сколько в ней комнат, сколько метров, да? Молодцы!

Теперь приступайте к плану действий. От точки А к точке В нужно двигаться, само по себе расстояние не сократиться.

И двигаться нужно так, чтобы не сдохнуть по пути (как минимум) и получить удовольствие от этого движения (как максимум).

Ну, и вообще - совместить реальности, возможности с желаниями, а желания - с реальностями и возможностями. Например, если вы решили через год переехать в новенькую квартиру, а на ее покупку нужно пять миллионов, при этом зарабатываете вы в год тысяч семьсот, то...

То решений несколько: корректируйте цель по срокам, корректируйте цель по параметрам, меняйте работу, увеличивайте количество источников дохода или вообще - откажитесь от этой цели.

Все в ваших руках и тут нет готовых и однозначно правильных решений, это не математика. Это жизнь, детка:)

Так однажды в своем планировании (это была уже семейная стратсессия) мы с мужем отказались от первоначального решения строить дом в Новосибирске.

После принятия этого решения так легко стало!

Этот вопрос «Зачем?» - просто бесценен. Вообще все решения при планировании тестируйте с его помощью. Пока на найдете на него ответа, не принимайте окончательного решения.

У меня есть подруга, очень мощная бизнес-вумен. У нее этот вопрос висит на ватмане на стене в кабинете, и она говорит, что пока на него себе не ответит - никаких действий не предпринимает.

Ответ: «Потому что надо» - не отсюда.

Вопрос-фильтр «Зачем?» помогает проверить, «стыкуются» у вас шаги в «пути» с точкой В или нет. Вопрос-фильтр «зачем?» помогает услышать себя и понять - в своем ли ты пути, к своей ли цели идешь.

Когда планируете свой путь от точки А к точке В, можете расписать его максимально подробно, в деталях (кстати, дольше чем на год подробные маршруты расписывать не рекомендую). А можете лишь обозначить основные промежуточные, реперные точки. Это как вам удобно будет.

У меня была клиентка, которую слишком подробные планы просто из себя выводили. Она намечала именно реперные точки и двигалась от одной до другой, могла гибко планировать и чувствовала себя превосходно.

Это архиважно - чувствовать себя превосходно! Не означает, что все будет легко и просто, нет. Но чувствовать воодушевление, вдохновение, азарт, удовольствие именно «в пути» - важно. Как же иначе? Ведь этот самый путь - это наша жизнь, которая одна и которая не повторяется.

Напутствие в завершение

• Планы (и даже цели!) могут меняться по ходу пути. Это нормально.
  «Плох тот план, который невозможно изменить» - говаривал один известный стратег-полководец.
  Более того, это даже хорошо. Значит, вы уточняетесь, определяетесь, отбрасываете не нужное, понимаете, что есть ваше, а что нет.
  Вы живете СВОЮ жизнь!
• Если вы за плановый отрезок времени достигли 100 % своих целей, да еще и легко, без напряжения - вы поставили себе слишком мелкие цели, слишком удобные.
  Кого обманываем? Если не достигли даже 50-60 %, да еще «порвали штаны, шагая» - проведите анализ, почему так случилось?
  Не рассчитали сил и собственных ресурсов? Ленились и не делали?
  Слишком многое зависело от внешних обстоятельств, ресурсов, не от вас? Может, это были не ваши цели?
• Помните, что самое важное - начать. Начать задумываться о том, кто ты есть в своем сегодня, чем владеешь, что имеешь (и я опять же - далеко не про материальное) и куда идешь со всем этим богачеством.
  Оказывается, это настолько сложно, что многие даже и не пытаются. Но ведь вы - это не многие, верно?

Печальное : или ты сам пишешь план и сценарий своей жизни, или ты играешь роль статиста, массовки в чьем-то чужом спектакле. Каждый выбирает себе роль сам - или сидеть в зрительном зале, или играть на сцене. И те и другие умирают. Как правило, раньше времени и раньше, чем хотелось бы.

Оптимистичное : Ты выбираешь сам свой сценарий. Ты можешь все, что захочешь, а часто, даже и не знаешь, на что способен. Действуй!

P.S. Кстати... Помните про вопрос «Зачем?». Ответьте себе на него прежде, чем будете проводить стратегическую сессию.

Стратегия. Трансформация бизнеса. Система сбалансированных показателей

• Оценка текущей стратегической позиции, определение возможных вариантов трансформации бизнеса
• Анализ трендов развития отрасли и региона присутствия компании
• Оценка текущей стратегической позиции и основных рисков
• Выявление зон стратегических проблем
• Оценка эффективности организации ключевых бизнес- процессов
• Анализ вариантов стратегического развития компании
• Оценка возможностей развития с точки зрения доступных ресурсов и операционных технологий
• Разработка стратегических вариантов трансформации бизнеса
• Оптимизация бизнеса в условиях стабилизации рыночной ситуации
• Сжатие бизнеса при резком ухудшении рыночной ситуации
• Активное развитие на перспективных сегментах
• Реинжиниринг бизнеса при радикальном изменении стратегии
• Оценка необходимости и возможностей применения инновационных решений
• Структуризация и формализация стратегических целей компании в логике системы сбалансированных показателей
• Анализ доступных ресурсов и ключевых показатели эффективности
• Трансформация стратегических целей на уровень процессов и проектов
• Интерпретация стратегических целей на уровень финансовых перспектив
• Выявление причинно-следственных связей между показателями эффективности

Бизнес-модель. Стратегическое, тактическое и оперативное управление бизнес-процессами

• Бизнес-модель компании в представлении набора бизнес-процессов
• Определение полного набора бизнес-процессов организации и их детализация на компоненты
• Выявление факторов неоптимальности и несогласованности бизнес-процессов
• Проектирование целевых показателей эффективности каждого его компонента (процесса)
• Трансформация целей и на уровень процессов
• Применение матрицы распределения полномочий и ответственности в системе управления бизнес-процессами
• Синтез целевых (новационных) бизнес-моделей и бизнес-процессов с учетом: стратегии развития, целевых показателей эффективности, доступных ресурсов и операционных технологий
• Внедрение целевых (новационных) бизнес-моделей и бизнес-процессов
• Прогнозирование и планирование (тактическое, оперативное)
• Синхронизация бизнес-процессов через развитие системы тактического и оперативного планирования
• Проектирование и внедрение системы взаимоувязанного планирования: в объемных (количественных), номенклатурных, финансовых параметрах
• Определение проблемных зон в системе тактического и оперативного планирования собственной организации
• Проектирование модели организации в виде «технологических переделов»
• Трансформация планов стратегического уровня на тактический уровень
• Синхронизация планов тактического и оперативного уровня
• Внедрение системы взаимоувязанного прогнозирования и планирования

Описание, регламентация и оптимизация бизнес-процессов

• Формы управления деятельностью, место процессного подхода
• Понятие клиента и сети процессов. Основные, вспомогательные и управленческие процессыПрактикум : Построение процессного ландшафта
• Инструменты описания процессов: от табличного формата к картам процессовПрактикум : Описание процесса по одному из форматов
• Регламентация процессов и документарное обеспечениеПрактикум : Разработка содержания типового регламента процесса
• Владелец процесса и ключевые показатели эффективности (KPI)Практикум : Разработка KPI процесса

Стратегическая сессия - инструмент развития бизнеса(16:30-19:30)

• Стратегия и коммуникации в организации
  • Отличительные особенности успешной стратегии
  • Организационные коммуникации - жизненная энергия бизнеса
• Проведение стратегических сессий
  • Цели и форматы стратегических сессий
  • Этапы проведения стратегической сессии
  • Типичные проблемы стратегических сессий
• Результаты стратегических сессий
  • Препятствия успешной реализации стратегии
  • Результаты стратегической сессии: как воплотить в их в жизнь?

Проектный офис и управление портфелями проектов

• Органы управления проектами, программами и портфелями
• Проектный офис. Дирекция по развитию. Проектные команды функциональных направлений. Процессный офис.
• Типология проектов внутри организации
• Инициация и планирование программы / портфеля проектов на основе стратегии
• Детальное планирование взаимосвязанных проектов. Работа с корпоративным пулом ресурсов. Методы критического пути и цепи. Формирование бюджета
• Управление изменениями в ходе реализации проектов. Корректировки планов/бюджетов проектов. Работа с рисками.
• Отчетность по программе проектов. Типы и периодичность отчетов. Примеры отчетов
• Завершение проектов и передача их результатов в бизнес-среду организации. Оценка отложенных эффектов. Качественный и количественный анализ

Стратегическая сессия - это фундаментальный инструмент для совместной работы топ-менеджеров любой компании. Именно на стратегической сессии ключевые фокусируют свой потенциал на , и имеют возможность определить оптимальный путь для воплощения желаемого. позволит Вашей компании максимально эффективно работать в условиях изменений и своевременно получить новые ключевые преимущества перед конкурентами.

Каждая компания на определенном этапе своего развития приходит к тому, что проведение стратегических сессий, равно как и - это не дань моде, или что-то навязанное из учебников стратегического менеджмента, а очень важная и кропотливая работа, без которой, компании движутся хаотично, бессистемно, и в итоге оказываются там, куда их принесло течением рынка, скорректированным действиями основных конкурентов.

Следует отметить, что стратегическая сессия - это лучший способ для повышения эффективнсти совместной работы топ-менеджмента компании. Основная цель стратегических сессий - запустить в компании процесс стратегического управления, и на его основе, общими усилиями топ-команды и модератора создать привлекательный и реалистичный план работ на ближайшие 3-5 лет, который будет иметь смысл только в том случае, если компании удастся правильно (а для этого нужны: Миссия, Видение, Стратегические цели и стратегия достижения этих целей).

В данный момент на рынке существует определенное количество компаний, которые готовы проводить стратегические сессии , большинство из них готовы отвечать только за процесс, а не за результат. Поэтому у любого заказчика сессий есть риск нерационально инвестировать денежные средства, купив при этои лишь услуги модератора, который будет давать задания по шаблону, но не сможет помочь руководителям определиться со , Миссией, постановкой Стратегических целей и определением самой стратегии достижения этих целей.

Наши ведущие стратегических сессий являются экспертами в области стратегического менеджмента и развития организаций, мы поможем Вам достигнуть нужного результата!

1.

2.

3.

4.

5.

Нет времени читать? Напишите нам письмо:

Как правильно выбрать консультанта и заказать стратегическую сессию? Рекомендуем обратить внимание не только на регалии ведущего и внешний вид, а на то, каким образом будет проводиться диагностика ситуации в вашей компании, и каким образом будет построена работа по подготовке сценария стратегической сессии. От этого напрямую зависит то, какую пользу от стратегической сессии получит Ваша компания, как можно будет ее измерить, и как определить насколько хороши те результаты, которые Вы получите.

Логичным продолжением стратегических сессий должно быть внедрение инструментов стратегического управления в работу компании. Пока одни организации борются за сиюминутную прибыль, другие в это время перегруппировывают ресурсы, и готовят прорыв на каком-либо из участков рынка. Если Вы не готовите ничего такого сами, то в какой-то момент придя на работу можно очень удивиться тому, как изменилась ситуация. Давайте рассмотрим классические этапы внедрения стратегического управления в компании (подумайте, какие этапы в вашей организации уже пройдены, а какие еще нет).

Этапы внедрения стратегического управления в компании:

Этап 1. .

Этап 2. .

Этап 3.

Этап 4. .

Этап 5.

Этап 5. .

Этап 6. Разработка и проектирование организационной структуры.

подразделений.

Этап 8. Разработка ключевых политик организации (финансовая политика,

маркетинговая политика, клиентская политика производственная политика,

кадровая политика и другие)

Этап 9. Регулярное проведение сессий стратегического планирования.

Когда задают вопрос «Как провести стратегическую сессию?», то важно понимать, что в рамках одной стратегической сессии можно успеть проработать один или несколько этапов процесса внедрения стратегического управления в компании. Но даже одна стратегическая сессия может продвинуть компанию далеко вперед и сэкономить ей годы неэффективной работы (особенно если компания двигалась не в том направлении). Если стратегическая сессия такой эффективный инструмент - то как его лучше использовать? И какие инструменты есть еще?

Задайте ваш вопрос о стратегической сессии на 2019 год!

Напишите нам на почту: [email protected]

Инструменты для анализа и внедрения стратегического управления :

Организационная диагностика

Стратегические сессии (сессии стратегического планирования)

Собрания и совещания

Работа в проектных командах

Корпоративный коучинг

Тренинги по стратегии и управлению

По мнению ведущих мировых экспертов в области стратегии, стратегическое управление помогает компании найти ответы на три главных вопроса:

1. Где мы сейчас находимся?

2. Куда мы хотим попасть?

3. Каким образом мы это сделаем?

В другой трактовке эти вопросы звучат следующим образом:

1. Кто мы? 2. Что мы делаем? 3. Куда мы направляемся?

Это, пожалуй, самые главные вопросы для первой стратегической сессии в компании, ведь от того, насколько топ-менеджмент понимает кто они, в чем суть их бизнеса и куда они хотят его двигать, настолько и будет великой и успешной их компания. Говорят перед тем, как компания Apple готовила свой очередной прорыв, то топ-менеджмент собирался на стратегических сессиях 1-2 раза в неделю. Стив Джобс одобрял очередную стратегию только тогда, когда досконально просчитывал варианты, и убеждался в том, что руководитель каждого функционального направления понимал, что ему нужно будет делать. К ключевым вопросам стратегического управления мы будем возвращаться вновь и вновь, и на эту тему есть хорошая притча.

Притча о пользе стратегических сессий:

Однажды солдат, охранявший дорогу, остановил буддистского монаха. Выхватив меч, воин сурово спросил путника:

- Кто ты такой? Куда направляешься? И зачем ты идёшь туда?

Монах задумался на несколько секунд , а затем промолвил:

- Могу ли я прежде задать тебе один вопрос?

- Задавай, - хмурясь, разрешил солдат.

- Сколько платит тебе сегун в неделю?

- Две корзинки риса.

- Я буду платить тебе четыре корзины риса, если ты пообещаешь каждый день задавать мне эти вопросы.

Суть стратегической сессии заключается в правильно подобранных и вовремя заданных вопросах, которые позволяют управленческой команде найти необходимые ответы (плюс конечно эффективный сценарий самой сессии, наполненный инструментами стратегического менеджмента, а не заданиями на командообразование и бегу в мешках по пересеченной местности).

Заказать сессию: [email protected]

Стоимость стратегической сессии складывается из большого количества факторов, а также исходя из текущей ситуации в компании. Для удобства определения стоимости проекта мы предлагаем Вашему вниманию три варианта заказа стратегической сессии: Базовый, Стандартный и Расширенный . Существует еще Дистанционный (онлайн) формат стратегических сессий, но как и любая удаленная работа, он имеет свои особенности, и подходит в тех ситуациях, когда нет возможности заказать очную сессию (см. ).

Варианты расчета стоимости подготовки и проведения

стратегической сессии:

	Базовый формат	Стандартный формат	Расширенный формат
Подготовка сессии	Устный запрос заказчика Анкетирование участников Дистанционное согласование сценария сессии	Анкетирование участников По договоренности: выборочные интервью с участниками Адаптация программы сессии По договоренности: встреча с заказчиком для обсуждения программы и сценария сессии, либо дистанционный формат согласования	Анкетирование участников Выборочное анкетирование сотрудников Изучение вводных данных (стратегические цели, документы о стратегии, описание конкурентных преимуществ, позиционирования компании) Индивидуальные интервью с участниками Индивидуальные интервью с собственниками Индивидуальный коучинг с собственниками (прояснение целей, ценностей, видения, мотивации) Составление карты интересов и мотиваторов собственников бизнеса Групповой коучинг с собственниками (согласование целей/ценностей/видения) Адаптация программы сессии По договоренности: встреча с заказчиком для обсуждения программы и сценария сессии Консалтинг на этапе подготовки (очный и дистанционный)
	Базовый формат	Стандартный формат	Расширенный формат
Проведение сессии	Простой сценарий, фасилитация 1 - 2 дня	Консалтинговая сессия 2 - 3 дня	Индивидуальная разработка сессии Сценарий и формат по договоренности
Варианты стоимости сессии:	Базовый:	Стандартный:	Расширенный:

Основной проблемой на этапе развития любой компании рано или поздно встает вопрос ее уникальности или самоопределения. И большая проблема для 80% компаний (особенно российских), именно в отсутствии той самой уникальности. Для нахождения уникального предназначения организации, на стратегической сессии может быть уделено достаточное количество времени! Самое главное, чтобы топ-менеджеры наконец сказали: "Да, вот она - наша уникальность! Мы, как организация существуем для того, чтобы.... И можем это делать лучше других потому, что...".

Есть определенная отрасль в которой работает компания, есть более или менее сложившийся рынок, на котором расположились основные игроки, отличающиеся друг от друга разве что набором некоторых конкурентных преимуществ, и доступу к определенным ресурсам (в случае России - доступу к административным, олигархическим или иным ресурсам, позволяющим им в чем-то опередить конкурентов).

Но на этом у большинства собственников и директоров фантазия часто заканчивается - и в остальном мы видим 5-10-15 компаний-клонов, построенных «под одну гребенку». В зависимости от количества ключевых клиентов в отрасли и темпов ее развития, компании либо прирастают вместе с рынком, либо периодически испытывают подъемы и спады, но если взглянуть на тренд развития отечественной экономики, то чаще всего - стагнируют вместе с ней.

И вроде бы хочется расти. Но непонятно куда. Делаем тоже что и все, не хуже других, но обороты нестабильны, издержки растут, проблемы с кадрами ощущаются и будущее весьма туманно. Кризис предпринимательской мысли в несколько менее выраженных масштабах, но не менее явственно ощущается и на западе. Лишь единицы компаний могут смело заявить о своей деятельности то, что . Многие владельцы бизнесов мечтают о том, чтобы стать такими компаниями.

На эту тему есть много мнений, и существует столько же противоречивых подходов. Например:

Некоторые эксперты считают, что секрет успеха в правильном позиционировании («Дифференцируйся или умри!»),

Другие говорят о том, что «бизнес должен быть в стиле Фанк»,

Четвертые заявляют, что все вышеописанное не более чем беллетристика, и что нет ничего надежнее и стабильнее, чем Balanced Scorecards (Сбалансированная система показателей),

Пятые радеют за классические инструменты стратегического планирования (М.Портера, И. Ансоффа и других),

Шестые говорят о невозможности существования идеального руководителя, описывают стадии жизненного цикла организации, и пытаются предложить методы избегания стагнации и спада,

Седьмые говорят о том, что стратегия лишь один из способов, но сами предпочитают оппортунизм и погоню за обозримыми возможностями,

Восьмые….. знаете этот список довольно длинный, кому интересно - пишите и обсудим J

Планируете стратегическую сессию для вашей компании?

Свяжитесь с нами и получите коммерческое предложение!

Если мы говорим о внедрении стратегического управления в компании малого или среднего бизнеса, и о стратегической сессии, в которой будут принимать участие владельцы бизнеса, но для начала поиска уникальности хорошо подходит простой и понятный инструмент Джима Коллинза, который он называет «Модель Ежа».

По сути это три очередных трансформационных вопроса, на пересечении ответов на которые и находится, по мнению автора модели заветная Уникальность бизнеса и возможная ключевая формула его существования.

Три области вопросов для поиска уникальности бизнеса

на стратегической сессии:

Область 1:

Что нам больше всего нравится делать? Какими видами деятельности больше всего хочется заниматься?

Область 2:

В каких сферах деятельности мы можем быть лучшими в мире? Каковы наши ключевые компетенции? Что мы умеем делать максимально лучше других?

Область 3:

Что может принести нам наибольшие деньги? Что может принести нам самые быстрые деньги? Что может принести нам самые регулярные и стабильные деньги? На чем основывается наша экономическая модель?

Между прочим, многие владельцы и руководители с помощью этой модели нашли в первую очередь свою личную Уникальность и свое Предназначение в этой жизни. Если у бизнесмена есть ответы на эти вопросы, то он внутренне целостный и знает куда идет. Остальные дрейфуют в поиске, и их гоняет ветер по всему океану. Но будете ли вы спорить на тему того, что такие люди как Ричард Брэнсон, Стив Джобс, или Генри Форд не знали куда шли?

Исходя из понимания своего места в Мире и своей личной уникальности, можно гармонично и эффективно строить собственный бизнес, и эффективно отразить эту уникальность в Миссии компании. Миссия без уникальности мертва. А в 60-70% формулировок миссий компаний, можно легко убрать/или поменять название компании, потому что они идентичны и бесполезны.

• Так в чем же все-таки Уникальность Вашего бизнеса?

• Какой Вам бы хотелось видеть Вашу компанию через 3-5 лет, вне зависимости от того, какие экономические изменения нас ждут?

• Хотите ли Вы подготовить свою компанию к прорыву или ставите себе лишь цель остаться на плаву?

Многие владельцы и топ-менеджеры часто задумываются над этими вопросами, но изо дня в день откладывают поиски решения. Мы предлагаем Вам провести весь комплекс работ по подготовке и проведению стратегической сессии и внедрения инструментов стратегического управления в работу Вашей компании!

Стоимость стратегической сессии: сколько стоит и какой формат работы?

Мы заинтересованы в вашем результате и поэтому всегда стараемся предлагать справедливую стоимость проведения стратегической сессии, в зависимости от того, какие задачи мы для Вас решаем. Бывает так, что в компании уже выстроена система стратегического менеджмента, существует эффективная стратегия, прописаны тактически цели и все необходимые регламенты. Но не хватает модератора, который бы подготовил стратегическую сессию и профессионально ее провел. В таком случае стоимость проведения стратегической сессии будет минимальной.

Случаются обратные ситуации, когда организация эффективно работала довольно длительное время, но она просто росла вместе с рынком, и на данном этапе не имеет ни Видения, ни Стратегии, ни даже стратегических целей. Это означает, что этап хаотичного роста компании заканчивается, и она выходит на уровень провессиональной зрелости. В этом варианте, объем работы консультанта по стратегическим сессиям гораздо больше, выше цена, но и результат для заказчика может быть гораздо значительнее.

С нашей помощью Вы сможете подготовить свою организацию к любым вариантам развития будущего - к дальнейшему росту, к преодолению кризисов, к слияниям и поглощениям, к продаже или к сокращению, в любом случае заказ стратегической сессии для Вашей организации поможет скорректировать ее планы и выбрать оптимальную дальнейшую стратегию!

Формат проведения стратегических сессий подразумевает полное погружение топ-менеджеров, продолжительностью от 1 до 3 дней (в зависимости от целей стратегической сессии). Рекомендуемое количество участников от 4-5 до 15 человек. Если планируется пригласить больше людей, то лучше по этому поводу посоветоваться с тренером, который будет модератором стратегической сессии.

Как заказать проведение стратегической сессии для организации?

В качестве основных этапов для начала совместной работы может быть следующая последовательность действий:

1) Обращение к нам в компанию по телефону или электронной почте

2) Предварительное обсуждение целей и желаемых результатов работы

3) Выбор способов и проведение анализа текущей ситуации в компании

4) Разработка и согласование сценария первоначальной стратегической сессии

5) Проведение первой сессии

Пример фрагмента описания текущего состояния компании перед стратегической сессией:

1. Наше понимание ситуации

Подразделение компании NNN - успешная структура внутри группы предприятий, которая занимает устойчивое положение на стыке рынков TTT и SSS, активно набирает обороты развития бизнеса, расширяет штат сотрудников и работает с большим количеством крупных промышленных клиентов.

В своем развитии структура следует Миссии и ценностям головной организации и предлагает своим клиентам продукты и сервис высокого качества. Компания постоянно улучшает свои продукты, услуги и процессы. К основным особенностям компании, выделяющих ее на фоне конкурентов относятся…

2. Вызовы, стоящие перед компанией

В настоящий момент подразделение компании находится на стадии перехода на новый этап организационного развития. В связи с увеличением бизнеса само подразделение неизбежно перерастает формат небольшой «дочерней организации», и трансформируется в эффективную бизнес-структуру с четкими целями, распределением полномочий, прописанными бизнес-процессами и индивидуальными KPI у отделов и сотрудников.

Данный процесс является естественным и необходимым, в связи с тем, что количество заказов компании увеличивается, объемы работы растут, и для того, чтобы добиваться успеха, компании необходим такой механизм управления, который позволит ей работать точно, как швейцарские часы.

Один из главных вызовов для компании на данном этапе - поиск своей уникальности и миссии, а также распределение зон ответственности между топ-менеджерами и подготовка стратегического плана развития компании. Только при наличии такого механизма, есть возможность измерить вклад каждого сотрудника в общее дело компании и достигнуть таких показателей развития бизнеса, которые раньше казались невозможными.

3. Потенциальные риски подразделения на данном этапе развития

Исходя из полученных нами данных мы видим следующие проблемы, которые с разной степенью влияют на эффективность работы подразделения компании NNN :

• Топ-менеджеры имеют разное видение относительно перспектив развития компании
• У компании есть утвержденные годовые цели, но возможно нет понимания общей стратегии достижения этих целей, и возможно отсутствует более продолжительный горизонт планирования (на 3-5 лет)
• Существует проблема декомпозиции целей компании на уровни подразделений
• Отсутствие чёткого понимания зон ответственности каждого топ-менеджера
• Отсутствие измеримых kpi и слабый уровень контроля за результатом работы топ-менеджеров
• Возможность избегать ответственности за неполное достижение результатов
• Топ-менеджеры компании не проходили обучения по развитию навыков управления и в настоящий момент руководят отделами исходя из их собственных представлений об управлении
• Компания находится в состоянии относительного равновесия, при котором многие сотрудники предпочитают ничего не менять, ничего нового не делать и оставить все как есть, что неизбежно тормозит развитие бизнеса.

Подобная ситуация является естественной на данном этапе развития компании, она не означает, что в компании что-то делалось не так, отнюдь благодаря всей предыдущей работе компания смогла достигнуть успехов, которые есть в настоящем. Для осуществления успешного перевода организации на новый уровень развития мы рекомендуем синхронизировать работу топ-менеджеров компании относительно главных целей и стратегии развития компании на ближайшие 3-5 лет.

Некоторое время назад в компании была проведена первая стратегическая сессия, которая была подготовлена и реализована собственными силами.

Результаты первой стратегической сессии:

В настоящий момент планируется проведение второй стратегической сессии.

Задачи второй стратегической сессии:

1. Трансляция результатов первой стратегической сессии с уровня топ-менеджеров на уровень среднего менеджмента (на вторую сессию планируется 25-35 участников)
2. Актуализация договоренностей на первой стратегической сессии
3. Поиск уникальности компании для выбора новой стратегии развития (поиск с использованием технологий, таких как…
4. Выбор и утверждение уникальности компании, корректировка миссии
5. Формулировка критериев реализации миссии (срок реализации)
6. Построение карты стратегического планирования
7. Определение ответственных лиц среди топ-менеджеров и среднего менеджмента
8. Согласование целей между подразделениями

проделать следующую работу:

I . Провести анализ результатов первой стратегической сессии.

II . Согласовать сценарий проведения второй стратегической сессии и формат проведения с учетом состава участников (25-35 человек)

III . Провести стратегическую сессию для топ-менеджмента и среднего менеджмента компании.

IV . Подготовить план развития подразделения компании vision trainings по итогам стратегической сессии, и рекомендации по реализации достигнутых договоренностей

V . Согласовать формат консалтинговой поддержки для компании при реализации своей миссии

5. Базовый сценарий стратегической сессии

1. Активация результатов предыдущей стратегической сессии
2. Трансляция результатов первой стратегической сесии для среднего менеджмента
3. Описание организации по уровням ее развития
4. Поиск уникальности будущей компании
5. Модель FFF
6. Модель KKK
7. Технологии форсайтинга
8. Выбор, прояснение и утверждение уникальности компании
9. Корректировка миссии исходя из уникальности компании
10. Описание компании по логическим уровням (сверху вниз) - создание образа компании, реализовавшей свою миссию
11. Формулировка критериев реализации миссии (стратегических целей)
12. Модель радиального планирования
13. Составление карты радиального планирования на 6 лет
14. Распределение ответственности между топ-менеджерами и средним менеджментом
15. Календарный план на год и диаграмма ганта
16. Домашнее задание для топ-менеджеров

Планируемый формат проведения стратегической сессии:

3 дня по 8 часов

Дальнейшее сопровождение:

Последующие консалтинговые сессии - по 4 часа

Индивидуальный коучинг топ-менеджеров

А вот еще один пример сценария стратегической сессии:

План проведения стратегической сессии

«Предвидение Будущего»

Формат сессии: 3 рабочих блока по 1, 5 часа.

Время: 12.00-13.30, перерыв 20 мин 13.50-15.10, перерыв 20 мин, 15.10-16.30

Часть 1 (1,5 часа) Анонс мероприятия. Цели и задачи данной сессии Творческий конкурс «Представление отдела» Обзор выводов из анкет Групповая работа «Анализ компании по уровням изменений» (работа в командах по своему направлению) Презентации результатов. Выводы

Часть 2 (1,5 часа) Понятие Видения и способы прогнозирования будущего (мини-лекция) Условия создания успешного Видения Групповая работа «Создание Видения Будущего» (горизонт 5-10- лет), масштаб: рынок, смежные рынки, смежные отрасли, другие страны, мировые тенденции (команды формируются путем жребия, смешанный состав) Презентации результатов. Пересечения идей и обобщение.

Часть 3 (1,5 часа) От развития макросистем к нашей компании (заземление идей) Групповая работа «Будущие изменения в компании» (команды снова группируются по своим направлениям) Презентация результатов. Задание «Образ будущего» (команды рисуют на больших листах рисунок образ компании будущего) Подведение итогов, выводы. Домашнее задание «Подготовка к поиску Голубых Океанов» Оценка полученных результатов.

Каждый сценарий стратегической сессии является уникальным, готовится в соответствии с планами развития компании, и актуальными задачами на предстоящий год. Наша компания всегда гибко учитывает особенности заказчиков, и иногда возможен такой формат, когда тренер-консультант и топ-менеджер компании являются соведущими подобной сессии, для чего мы предварительно отдельно согласовываем сам формат и наши роли.

Наше предназначение в том, чтобы помогать строить Великие Компании!

И мы готовы приложить все усилия для того, чтобы Ваша компания

стала именно такой!

Свяжитесь с нами любым удобным для Вас способом, сделайте это сейчас,

потому что мысленно Вы уже давно ведете эту работу,

а мы поможем Вам ее материализовать!

В этой небольшой статье представлены ключевые моменты, на которые стоит обратить внимание тем, кто планирует проводить стратегическую (или проектную) сессию.

Прежде всего, предлагаю договориться, что мы называем стратегической сессией и определить, для чего она проводится.

Стратегическая сессия - это форма групповой работы, направленная на совместную разработку стратегически-значимых решений организации, с участием ключевых руководителей компании.

Цели стратегических сессий :

· Разработка стратегии компании или значимого проекта.

· Поиск и проработка решения для выхода из трудной ситуации (случившейся или ожидаемой).

· Обеспечение единого видения относительно ситуации, принимаемых решений, планов (случаи, когда стратегическая сессия прежде всего преследует цель командообразования).

· Приращение знаний о каком-либо вопросе или изменение отношения к какой-либо теме (это случаи, когда стратсессия связана с учебными или пропагандистскими целями).

Ниже представлены примеры целей некоторых уже проведенных конкретных стратегических сессий (словами заказчика с небольшой редакцией автора статьи).

1. «Сделать так, чтобы руководители региональных представительств (150 человек) признали, что качество работы с клиентами у них неудовлетворительное, и что ответственность за это лежит на них самих, а не на управляющей компании. После стратсессии участники должны выйти с конкретными идеями и планами, как повышать качество сервиса у себя в представительствах, должны искренне хотеть эти планы реализовать».

2. «Найти возможности сокращения бюджета на 10% на предстоящий год и сформировать оптимизированный план развития компании».

3. «Разработать стратегию и план запуска нового направления бизнеса N , обеспечить единое видение нового бизнеса среди всех членов команды».

4. «Выявить все дублирующие друг друга (прямо и косвенно) проекты, запущенные в компании, обеспечить интеграцию проектов между собой и с целями компании, сформировать единую программу проектов».

Результатами стратсессий обычно являются:

· Проработанные решения и планы.

· Трансляция важной информации или идей (участники «прониклись» идеями).

· Единое видение и командный дух.

· Новые идеи и альтернативные стратегии.

Стратегической сессией, как правило, управляет модератор, используя, соответственно, методы модерации и фасилитации. От профессионализма этого человека зависит то, насколько успешна будет работа всей группы. Так как в стратегических сессиях обычно принимают участие руководители и эксперты, время которых стоит довольно дорого, целесообразно привлекать для роли модератора-фасилитатора профессионала. В противном случае, стратсессия может превратиться в«Съезд народных депутатов», многоголосье, «переливание из пустого в порожнее», не ведущее к единому видению и решению задачи.

Модерация отличается от фасилитации тем, что в ней имеется конкретный четкий алгоритм работы группы. А фасилитация — это скорее набор различных методов групповой работы, скомпонованных по усмотрению ведущего, какого-либо жесткого универсального сценария нет.

Почему важен именно профессиональный модератор, фасилитатор (ведь можно назначить кого-то из своих руководителей или экспертов для координации работы группы)? Приведу основные аргументы:

· Профессиональный модератор , фасилитатор может изначально разработать максимально оптимальный сценарий работы исходя из поставленной цели.

· Он может подобрать оптимальные инструменты и формы работы для каждого этапа стратсессии, так, чтобы работать было интересно, и при этом, каждая минута коллективной работы помогала продвигаться к цели.

· Умеет управлять динамикой группы, работать с сопротивлением отдельных участников, вовлекать тех, кто не вовлекается, нейтразировать деструктино-активных участников и т.д..

· Обеспечивает эффективную визуализацию задач, фиксацию решений группы (не просто записать на флипчарт умные идеи, а обеспечить структурированные записи, которые можно и удобно использовать в дальнейшем. Сама по себе визуализация является целым искусством!).

· Выступает независимым арбитром, обеспечивает непредвзятость и увеличивает шансы найти, услышать и проработать здравые идеи, даже если они идут в противоречие с идеями руководителей участников стратсессии(часто бывает, что значимые идеи не появляются по простой причине, слишком сильного влияния руководителя на умы участников стратсессии — это в том случае, если стратсессией управляет кто-то из своих, а не внешний эксперт-модератор).

Вот пример фразы руководителя компании, для которой я проводила стратегическую сессию: «Почему мы сами не можем, работая вместе (на совещаниях, например), достигнуть таких же результатов?! Люди те же, времени столько же, изначальные проблемы и задачи аналогичные, а результат совместной работы совсем другой.»

Чтобы оценить значимость привлечения профессионала, предлагаю посмотреть на примеры целей, приведенные в этой статье выше. Если Вы чувствуете уверенность, что могли бы обеспечить результат по этим целям, например в течение 1 рабочего дня, возможно, экспертный ведущий Вам, правда, не нужен. Но, как правило, чтобы уложиться в ограниченное время и обеспечить результат с требуемым качеством, без соответствующего эксперта не обойтись.

Важные факторы , влияющие на успех стратегической сессии :

· Тщательная подготовка (80% времени по отношению ко времени проведения — каждая деталь должна быть продумана).

· Вовлечение участников (с использованием соответствующих технологий).

· Внимание к деталям (способность слышать слабые сигналы о чем-то важном от участников).

· Творческий настрой (выход, насколько это возможно, из рамочных представлений о ситуации, проблеме, цели).

· Грамотная логистика (кто, где, когда, сколько времени, с помощью чего делает).

· Формирование общего и индивидуального намерения к конкретным действиям по итогам стратсессии (не «просто договорились о чем-то» — сессия должна заканчиваться проработанным, прочувствованным глубоко каждым участником, а не формальным, планом действий, содержащим критерии результатов, в т.ч. промежуточных).

Примерные этапы проведения стратегической сессии :

1. Подготовка (создание рабочей атмосферы).

2. Целеполагание.

3. Анализ текущей ситуации.

4. Прогноз.

5. Определение альтернатив.

6. Оценка и выбор альтернативной стратегии.

7. Проработка принятого решения в деталях.

8. Определение критериев эффективности реализации выбранной стратегии

9. Каскадирование целей и задач, формирование плана действий.

10. Завершение.

Наиболее распространенные сложности при проведении стратегических сессий :

· Ограничение времени.

· Низкая мотивация участников.

· Отсутствие исходной информации для принятия решений или ее низкое качество.

· Конфликты, противоречия интересов.

· Отсутствие условий для эффективной непрерывной работы участников (отвлечения, шумное помещение, не снятые барьеры стереотипного мышления в начале и проч.).

Все эти сложности профессиональный модератор преодолеет мастерски. Ваши ключевые задачи, как клиента-заказчика, сводятся к тому, чтобы поставить цель для стратегической сессии и собрать людей в назначенное время.

Выбрать модератора или фасилитатора не сложно — смотрите на опыт и инструментарий, которым пользуется эксперт. Профессионалов на рынке не так много, но достаточно, для того, чтобы найти «своего человека».

Несколько советов, как выбрать ведущего стратегической сессии :

· Крайне желательно, чтобы эксперт был знаком с классическими инструментами модерации и фасилитации, прошел соответствующее обучение (имеет сертификат ), желательно, у западных мастеров или по западным методикам. Если Вы сами проходили обучение, например, у немцев, то понимаете, почему это важно — они продумывают и выверяют каждый «чих» в ходе сессии, у них есть чему поучиться (по сравнению с нашим отечественным «креативным» подходом «копать примерно здесь»). Приемы визуализации, технологии формулирования опорных вопросов, алгоритмы сценариев — все эти, незаметные для участников, тонкости напрямую влияют на результат стратегической сессии.

· Попросите потенциального ведущего описать сценарии уже проведенных сессий и показать фото листов флипчартов или иных материалов (не обязательно, чтобы тема стратсессии была сходной с Вашей). Оцените логичность этапов, качество визуализации, соответствие алгоритма проведенной сессии и результатов поставленной цели. Если у Вас есть из кого выбирать, просмотрев три-четыре варианта стратсессий разных ведущих, Вы сможете сделать выбор — обычно наглядно невооруженным глазом видна разница подходов и глубина проработки. Если есть возможность получить отзыв от компаний,для которых проводилась та или иная сессия, сделайте это.

· Хорошо, если ведущий стратсессии имеет достаточно полное представление об устройстве компании, основных управленческих вводных, владеет базовым понятийным аппаратом . Бывает очень забавно, когда, например, в телеком-компании ведущий сессии при слове «миграция абонентов» представляет, какфизические люди перемещаются с одной территории на другую и в ходе обсуждения задает вопросы исходя из этого своего понимания (хотя имелся в виду перенос данных абонентов из одной системы в другую). Есть много споров по этому поводу, распространены мнения, что фасилитатору не обязательно разбираться в специфике темы сессии и особенностях бизнеса. И теоретически я с этим согласна — если есть хороший инструмент, правда можно не разбираться. Но практически, недостаточный уровень компетентности ведущего может привести к тому, что сессия не будет восприниматься участниками как серьезное значимое мероприятие (будут хихикать меж собой или, что хуже, формально относиться к работе).

· Если стратегическая сессия крупная и требует вовлечения большого количества ведущих, убедитесь, что у Вашего претендента есть опыт разработки и передачи сценариев другим ведущим (чтобы не получилось «кто в лес, кто по дрова», когда у одной рабочей группы формат результата не бъется с форматом результата другой группы).

· Важна сама персона ведущего стратсессии . С одной стороны, этот человек должен восприниматься топ-менеджерами как партнер, свой человек,а с другой стороны, это «незаметный лидер», управляющий происходящим на сессии. У участников должно создаваться полное впечатление, что вся работа делается ими самими, нет ни одной подброшенной, навязанной идеи или решения со стороны ведущего. Это гарантирует в будущем реализацию принятых решений участниками сессии с большей долей вероятности. В этом смысле, харизматичность и яркость тренера, востребованная на тренинговых программах, может в данном случае оказаться минусом. Теоретически, ведущий может быть ярким человеком, но в условиях стратсессии он должен уметь держать внимание на задаче, а не на себе. Это критически важный момент.

Чтобы на этапе выбора модератора-фасилитатора продиагностировать его потенциальную способность быть «серым кардиналом», а не «звездой», обратите внимание, как взаимодействует с вами эксперт на переговорах. Сообщите о любой проблеме, волнующей Вас, и посмотрите реакцию потенциального ведущего. Занимается ли он, в ходе беседы, самопозиционированием (не проявил ли себя как нарцисс? — явление часто встречающееся среди тех, кто выбирает профессию «рулить группами людей»)? Или волшебным образом, незаметно для Вас, этот человек помог продвинуться в понимании и решении проблемы.

· Не важно, кого вы привлекаете — крупную компанию-подрядчика или фриланса, который соберет для вас команду ведущих самостоятельно. Смотрите на конкретного человека-исполнителя, а не на брэнд и регалии компании.

1. Убедиться, что исполнитель понимает контекст, почему возникла потребность в стратсессии, какие актуальные задачи стоят перед компанией, как задача, проблема стратсессии решалась раньше. Описать профиль участников, их отношение к теме стратсессии, специфику личностную и профессиональную.

2. Согласовать цели и задачи стратсессии.

3. Согласовать логистику стратсессии (регламент работы, кофе-брейки, обеды перемещения, обеспечение материалами - кто, когда, куда, с помощью чего, что делает). Часто на логистические задачи привлекается третья компания, хорошо, если эти два исполнителя будут понимать задачи друг друга, их работа будет согласована между собой.

4. Согласовать требования к помещениям или дать исполнителю детальное описание имеющихся помещений, убедиться, что они подходят. Как бы ни казалось это банальным, иногда помещение может разрушить все планы модератора.

Например, мы планировали дилерскую конференцию с элементами модерации для крупной автомобильной компании. Нам дали информацию о помещениях, на фото были просторные залы, в каждом из которых могли свободно разместиться по 2 группы для работы. Но на месте оказалось, что залы маленькие (раза в 3 меньше, чем мы ожидали), столы двух групп стоят впритык друг к другу. Пришлось оперативно менять формат работы, объединять группы в одну большую на каждой площадке, менять сценарий, давать новые инструкции всем тренерам.

5. Обеспечить встречу провайдера с внутренним заказчиком (скорее всего это первое лицо) для согласования целей и сценария стратсессии и обеспечения поддержки. Плюс, как правило, полезны встречи с ключевыми руководителями перед стратегической сессией — обсудить цели стратсессии, их видение.

6. Согласовать формат отчетности от провайдера (структура отчета, фото и проч.)

7. Согласовать возможное участие ведущего в дальнейшей работе после проведения стратегической сессии (иногда нужны промежуточные пост-сессии, как в тренинге, и хорошо, если их проводит тот же человек или компания).

8. Обсудить алгоритм сценария стратегической сессии, помочь провайдеру заранее спрогнозировать, какие ответы он скорее всего будет получать на опорные вопросы в текущей формулировке.

9. Обеспечить исполнителю моральную и информационную поддержку. Вы работаете на одну цель. Если выбрали исполнителя, больше не надо его проверять «на слабо», обеспечьте все возможности для его эффективной подготовки.

Возможное пост-сопровождение после стратегической сессии :

Для того, чтобы разобраться с тем, какое сопровождение необходимо после стратегической сессии, давайте разберемся, зачем это сопровождение нужно. Ключевые цели следующие:

· Обеспечить сопровождение реализации решений, принятых на сессии — иногда возникают новые сложности, требующие общего осмысления и проработки в схожем, но упрощенном формате, как на большой стратсессии. Иногда это индивидуальная работа «аля-коучинг».

· Обеспечить промежуточный контроль принятых решений. Тогда фасилитатор привлекается для проведения процесса презентации и обсуждения промежуточных результатов. Это не рядовое собрание, а веховое событие, символизирующее окончание ключевого этапа.

· Обеспечить пиар и пропаганду пост-сессионных активностей и решений.

Исходя из этих целей можно выбирать подходящий формат пост-сопровождения. На моей практике, системно к этому вопросу подходят лишь немногие клиенты. Но та же беда существует и в отношении программ обучения: слишком часто клиенты все силы направляют на сами тренинги, игнорируя необходимость последующих поддерживающих мероприятий (без которых невозможно достижение цели, ради которой проводились тренинги).Я по этому поводу всегда говорю: «хотите реальных результатов — от 30 до 60% бюджета сразу закладывайте на пост-сопровождение (и в отношении стратсессий и в отношении обучения персонала)». Видимо пока рынок в нашем Отечестве только зреет до глубокого понимания этой идеи…

Итого, по результатам многолетних наблюдений, могу сказать, что даже удачно проведенная стратсессия сама по себе менее эффективна в долгосрочной перспективе, чем более слабая сессия, но, включенная в какую-то целостную систему мероприятий, связанных с развитием компании. Грубо говоря, стратегическая сессия — это не «мимолетное видение», а элемент достижения конкретных целей и задач компании . Она должна происходить не «вдруг» и не «потому, что пришло время ежегодного собрания», а в связи с тем, что назрели значимые вопросы, требующие совместного обсуждения.

Желаю Вам успешных осмысленных стратегических сессий и компетентных провайдеров!