План внедрения системы премирования по проектам. Система материального стимулирования в проектной деятельности. Условия и показатели премирования
Сегодня сотрудники HR-отделов многих компаний все чаще делают ставку на такой прием, как премирование. Это позволяет значительно повысить привлекательность предприятия для соискателей и работников, а следовательно, делает его конкурентоспособным. Еще один огромный плюс премирования в том, что заинтересованные сотрудники трудятся более охотно.
Суть премиальной системы
Согласно определению, данному Трудовым кодексом, премирование - это начисление и выплата сотрудникам предприятия дополнительных финансовых средств помимо заработной платы. Такая схема доступна абсолютно всем организациям, независимо от форм собственности и вида деятельности.
Система премирования на бюджетных предприятиях определяется непосредственно их руководством. При этом и вид материального поощрения, и его размер могут быть назначены самим начальником организации. Главное условие: общая сумма выплат работникам (оклады плюс премии) должна укладываться в выделенные ассигнования.
Для небюджетных компаний дело обстоит немного проще. Так как им не положено финансирование, то и отчитываться о том, сколько денег ушло на зарплаты, они не должны. По этой причине такие предприятия имеют относительную свободу действий. На государственном уровне определен минимальный порог заработной платы, и на его базе руководство фирмы назначает оклады, премии, надбавки и доплаты.
Виды премий: особенности регулярных выплат
Наиболее часто используют два типа премиальных выплат. Первый из них - это вознаграждение, которое предусматривает принятая на фирме оплата труда. Премирование в таком случае носит систематический характер, то есть надбавки выплачиваются регулярно (раз в год, квартал, полугодие, месяц, неделю). Награждаются не все работники, а какой-нибудь определенный круг, например, экономисты, сотрудники отдела продаж или служащие нескольких отделов. Чтобы вывести сумму премии, учитывают разработанные в компании конкретные показатели труда и условия премирования.
Кроме того, существует фиксированный размер выплат: один должностной оклад, его половина или процент от суммы заработной платы.
Все нюансы, которые сопровождают процесс начисления и выплаты финансового вознаграждения первого типа, содержит положение о премировании работников. Этот документ утверждает администрация и при необходимости согласовывает с профсоюзом. Положение налагает на организацию обязанность выдавать работникам премию в конкретном размере в случае выполнения ими оговоренных условий.
Подробнее о премиях первого типа
При более детальном рассмотрении финансовые вознаграждения описываемого типа делятся на две группы:
- Награда за то, что достигнуты плановые цели компании. Такое премирование - это основной стимул для персонала, который побуждает их выполнять задания.
- Поощрение инициативы - вознаграждение за усовершенствование оборудования, системы учета или других сторон деятельности организации.
Работа заместителей руководителя заключается в том, что они курируют доверенные им подразделения (филиалы, отделения, лаборатории). В конце премиального периода они должны внести предложения, касающиеся размера поощрений для начальников этих структурных единиц. Вместе с тем заместители директора выслушивают мнение своих подчиненных (руководителей отделов) о том, какую премию следует выдать конкретным работникам. Большинство компаний выбирают подачу предложений именно в письменной форме.
Завершение процедуры представления
На следующем этапе все внесенные предложения должны быть согласованы. В завершение они утверждаются директором предприятия, и это становится основанием для соответствующего приказа.
Администрации некоторых компаний предпочитают также согласовывать свои действия, относящиеся к финансовому поощрению сотрудников, с представителями трудового коллектива или профсоюза.
Когда соблюдены все условия, руководитель может издать приказ по организации, в котором будут представлены основания для выдачи премий и ее размеры для каждого сотрудника. Независимо от того, принято ли в компании премиальное положение, приказ все равно издают.
Отдельные нюансы
Если премируют сотрудников большой компании, то в приказе не указывают список всех фамилий. Они входят в состав отдельного документа, который подготавливает отдел работы с персоналом. Данный список считается приложением к приказу.
Все финансовые вознаграждения обязательно отражаются на лицевом счете каждого сотрудника, а также фигурируют в его расчетной ведомости. Это необходимо для того, чтобы можно было с максимальной точностью вывести среднюю заработную плату.
Премирование команды проекта сложная и нетривиальная задача. Проектная форма организации труда внутри компаний встречается довольно часто, но до сих пор не выработаны единые методы и подходы к премированию проектных команд. Если с оплатой труда участников проектов все более менее ясно, фактически оплачиваются часы, затраченные на реализацию задач в рамках проекта, то с премированием дела обстоят гораздо сложнее.
Мотивация участников проектов занимает отдельное место в системе мотивации персонала компании. Это связано с особенностями проектного управления.
Об успешности деятельности команды проекта при реализации проекта можно судить по достижению целей как этапов проекта, так и проекта в целом. При этом цели, устанавливаемые для каждого этапа проекта, могут заметно отличаться между собой, что может создавать некоторые трудности в формировании мотивации участников проектных команд. Еще одна сложность, с которой приходится сталкиваться в сфере мотивации проектной деятельности, связана с продолжительностью реализации этапов проекта. Так, продолжительность этапа проекта может составлять несколько месяцев, соответственно показатели успешности деятельности участников проекта могут быть получены только после завершения этапа, а труд сотрудников должен оплачиваться ежемесячно.
И еще одна не сложность, но особенность мотивации участников проектных команд - смещение мотивационного акцента на успешную реализацию проекта в целом, которая может быть осуществлена только при эффективной командной работе. Для получения эффективной системы мотивации персонала проектных команд необходимо разработать не только показатели результативности для каждого участника команды (стимулирующие их достигать индивидуальных целей), но и выстроить их в систему показателей, при которой индивидуальные цели участника проекта не противоречили бы общим целям проектной команды.
Премирование участников проектных команд, как правило, формируется из двух составляющих: базовой части, выплачиваемой ежемесячно в период реализации проекта, и бонусной части, выплачиваемой после окончания реализации проекта.
Порядок формирования базовой выплаты для участников проекта оставим в покое, поскольку механизм ее формирования будет аналогичен подходу к мотивации сотрудников, не задействованных в проектной деятельности, с учетом уже указанных особенностей, связанных с разнообразием целей для этапов проекта. Например, базовая часть может быть рассчитана на основе тарифа за сопровождение проекта участником с учетом коэффициента сложности проекта. В ней также могут найти отражение показатели индивидуальной оценки выполнения сотрудникам текущих подзадач/задач по проекту.
В данной статье будет подробно рассмотрен механизм распределения бонусной части между участниками проекта, поскольку с применением именно этого механизма стимулирования возникают наибольшие сложности.
Рассмотрим внимательнее стимулирующую составляющую в виде бонуса за завершение проекта.
Как правило, за успешную реализацию проекта предусмотрен бонус, или бонусный фонд, который определяется на проект в целом. Для определения величины бонуса могут применяться различные методы (например, метод ключевых показателей результативности). Первоначально предварительная величина бонусного фонда закладывается на этапе планирования проекта. После завершения проекта величина бонусного фонда проходит окончательное согласование и подлежит распределению между участниками проекта. И именно на этапе распределения денежного фонда необходимо помнить о таких принципах системы оплаты труда, как прозрачность и справедливость.
На практике часто используется подход, когда коэффициенты участия сотрудников в проекте определяет менеджер проекта. Данный метод является наиболее подходящим в случае, когда должностные функции и обязанности участников проекта четко не очерчены и не закреплены. При этом определить вклад каждого участника по формальным признакам не представляется возможным и тогда менеджер проекта субъективно распределяет коэффициенты, основываясь на собственном восприятии вклада каждого участника в успех проекта.
Однако если роли, функции и зоны ответственности участников проекта заранее определены и зафиксированы, то субъективное определение вклада участника уже не является самым походящим методом. Для таких проектов нужно использовать более формализованный подход. Например, установить коэффициенты участия в проекте в зависимости от значимости той или иной роли в проекте, а не индивидуальных усилий каждого сотрудника. Тогда данный подход, например, исключит ситуацию, когда коэффициент участия трудолюбивого Эксперта выше, чем, скажем, посредственного Ассистента руководителя проекта. Поскольку набор функциональных обязанностей и ответственность Ассистента руководителя в проекте больше, чем Эксперта, участвующего только на этапе осуществления экспертизы документации.
Но, обо всем по порядку. Основной подход, лежащий в основе рассмотрения данной статьи, заключается в распределении бонусного фонда в соответствии с заранее установленными коэффициентами участия в проекте, соотнесенными с ролью по проекту.
Механизм применения метода состоит из трех этапов:
- Определение коэффициентов участия для ролей в проекте.
- Определение плановой величины бонусного фонда; распределение планового бонусного фонда между участниками проектной команды.
- Коррекция величины бонусного фонда после реализации проекта; распределение фактического бонусного фонда между участниками проектной команды.
Определение коэффициентов участия для ролей в проекте
На этапе планирования проекта определяются и утверждаются коэффициенты долевого участия в проекте для каждой роли и групп ролей. Для решения данной задачи формируется экспертная комиссия из числа руководящего состава и ключевых сотрудников организации. При наличии в организации регулярной проектной деятельности, коэффициенты долевого участия могут быть определены для каждого типового вида проекта.
Для ролей, представленных в проекте в единственном виде, устанавливаются индивидуальные коэффициенты участия, для ролей, предполагающих наличие нескольких сотрудников, участвующих в проекте - групповой коэффициент участия. Групповой коэффициент может распределяться между участниками, входящими в одну ролевую группу пропорционально количеству участников, либо, в зависимости от типа проекта и необходимости, в установленной пропорции.
Таблица 1. Пример распределения коэффициентов долевого участия между участниками инвестиционного проекта
Определение плановой величины бонусного фонда
Распределение планового бонусного фонда между участниками проектной команды
Данное мероприятие важно провести на стадии планирования проекта, поскольку с одной стороны, это позволит заложить планируемую величину расходов на персонал по проекту, а с другой стороны - будет мотивировать участников проекта на его успешное выполнение. Тогда еще до начала реализации проекта каждый сотрудник сможет ознакомиться с причитающимся ему вознаграждением за трудовые усилия по достижению целей проекта. Для наглядности и удобства можно создать для участников проекта «Бонусный калькулятор», который поможет рассчитать величину бонусной выплаты сотруднику при вводе исходных данных по проекту.
Поскольку порядок формирования бонусного фонда не входит в рассмотрение данной статьи, предположим, что величина бонусного фонда известна, тогда размер плановой бонусной выплаты для i-й роли (Брол i) по проекту будет рассчитываться по формуле:
Брол i = Крол i*БП (1), где
- Крол i– значение ролевого коэффициента i-й роли в проекте;
- БП - размер бонусного фонда, выделенный на премирование участников проекта в случае успешной реализации проекта (выполнение заложенных нормативов);
Плановая бонусная выплата для сотрудников (Бсотруд j) будет определяться по формуле:
Бсотруд j =(Крол i/M i)*БП (2), где
- M i - количество сотрудников, выполняющих в проекте i-ю роль (в случае равнозначного распределения группового коэффициента);
Так, например, если в проекте планируются привлечение 3 отраслевых экспертов, то при величине бонусного фонда 100 000 рублей и групповым ролевым коэффициентом участия 0,2 (см. Таблицу 1) бонусная выплата на одного отраслевого эксперта составит:
Бэксперт=(0,2/3)*100 000= 6 666,67 рублей
Коррекция величины бонусного фонда после реализации проекта
Распределение фактического бонусного фонда между участниками проектной команды
После завершения проекта величина планового бонусного фонда подлежит корректировке с учетом данных об успешности выполнения проекта. Так, величина бонусного фонда может оказаться меньше запланированной, в случае если фактические показатели результативности проекта не достигли уровня плановых показателей по проекту.
Установленный таким образом фактический бонусный фонд подлежит распределению. Распределение его происходит аналогично распределению планового бонусного фонда, но с учетом фактической продолжительности участия сотрудника в проекте.
Введение дополнительного коэффициента, характеризующего продолжительность участия сотрудника в проекте, связано с непостоянством состава участников проектной группы. При этом в течение реализации проекта ролевой состав участников, как правило, остается неизменным, а вот сотрудники могут по тем или иным причинам покидать проект или переходить с исполнения одной роли на другую. Например, сотрудник мог начинать реализовывать проект в роли Ассистента руководителя проекта, а завершать его уже в качестве Руководителя проекта. Коэффициент продолжительности участия в проекте позволяет оценить вклад сотрудника в проекте на каждой из ролей в соответствии с продолжительностью его работы на этих ролях.
Внеся необходимые корректировки в формулу (2), получим формулу расчета фактической бонусной выплаты для сотрудников с учетом продолжительности участия в проекте:
Б’ сотруд j =(Крол i/m i)*БП’*(Тиндив i / Тпроект) (3), где
- Тиндив i - продолжительность участия сотрудника в рамках i-й роли (в месяцах, днях и т.д);
- Тпроект - фактическая продолжительность реализации проекта (в месяцах, днях и т.д);
Так, если по итогам расчетов после завершения проекта фактическая величина бонусного фонда уменьшилась со 100000 рублей до 90000 рублей, то выплаты отраслевому эксперту составят:
a) при полной занятости в проекте:
Б’ эксперт = (0,2/3)*90 000*1,0=6 000 рублей (на 666,67 рублей меньше запланированного бонуса за счет снижения бонусного фонда)
b) в случае, если сотрудник вошел в состав участников рабочей группы в середине реализации проекта:
Б’ эксперт=(0,2/3)*90 000*0,5=3 000 рублей (на 3 666,67 рублей меньше запланированного бонуса за счет снижения бонусного фонда и неполной продолжительности участия в проекте)
Использование в формуле коэффициента продолжительности участия в проекте позволит реализовать принцип справедливости вознаграждения и избежать злоупотреблений в части изменения состава участников проекта при приближении срока завершения проекта и выплаты бонусного фонда.
Необходимо помнить, все изменения в составе участников должны быть формально зафиксированы (например, в Приказе об изменении состава участников рабочей группы).
Рассмотренный метод позволяет формализовать подход к распределению бонусного фонда проекта между участниками проектной группы, обеспечивая принципы справедливости и прозрачности оплаты труда.
Елена Абакумова
Просмотры: 8 401
О порядке премирования проектных групп по реализации проектов
1.Общие положения.
1.1. Настоящее Положение вводится в целях повышения эффективности процесса реализации проектов, усиления материальной заинтересованности сотрудников компании с целью, достижения лучших конечных результатов их деятельности.
1.2. Настоящее Положение определяет критерии индивидуального премирования проектной группы, устанавливает порядок расчета и условия выплаты премии за участие в проекте (далее — премия).
1.3. Настоящее положение распространяется на работников, состоящих в проектной группе по реализации проекта.
1.4. В случае активного участия по реализации проекта сотрудников, не входящих изначально в состав проектной группы, они также могут быть премированы по представлению руководителя проекта или директора по функциональной принадлежности.
2.Условия и показатели премирования.
2.1. Премиальный фонд и состав проектной группы по реализации проекта утверждается генеральным директором по представлению руководителя проекта в рамках приказа о формировании проектной группы.
2.2. После формирования проектной группы руководитель проекта разрабатывает план график реализации проекта с указанием сроков и ответственных лиц. План – график согласовывается с директорами по функциональной принадлежности, утверждается генеральным директором.
2.3. Руководитель проекта определяет сумму выплат по каждому члену проектной группы
2.4. B плане — графике руководителем проекта определяются 2 этапа по итогам, которых производятся расчёты и выплаты участникам проектной группы.
1 этап определяется после завершения технологической подготовки производства (ТПП), выплаты составляют не более 30% от суммы, определенной руководителем проекта.
2 этап определяется после производства и приемки у заказчика первой или опытной партии изделий.
2.5. Для оценки работы группы применяются следующие ключевые показатели эффективности (KPI):
- Соблюдение сроков выполнения мероприятий B рамках плана-графика проекта;
- Исполнение бюджета проекта;
2.6. Ключевые показатели результатов деятельности (KPI) и их удельный вес отражены в Таблицах целей по этапам проекта (Приложение 1 к настоящему Положению).
3.Методика и порядок расчета премии.
3.1. Для расчета выплат по первому этапу завершение технологической подготовки производства (ТПП), используется один ключевой показатель эффективности соблюдение сроков выполнения мероприятий в рамках плана-графика проекта.
3.2.Для расчета выплат по второму этапу — производство и приемка у заказчика первой или опытной партии изделий, используются следующие показатели эффективности:
- Соблюдение сроков выполнения мероприятий в рамках плана-графика проекта;
- Исполнение бюджета проекта;
- Соблюдение критериев качества проекта. Основным критерием является отсутствие ошибок на этапе приемки первой или опытной партии изделия. Данный показатель устанавливается руководителем проекта и согласовывается с директором по качеству.
3.3. Результаты выполнения ключевых показателей эффективности заносятся в Таблицы целей по этапам, согласовываются с директорами по функциональной принадлежности и отражаются в отчете о завершении этана, который готовит руководитель проекта.
Отчет согласовывает директор по проектам и утверждает генеральный директор.
3.4 Размер суммы премии (П ) по первому этапу рассчитывается в соответствии с Таблицей целей по первому этапу по формуле:
П=ПФх30%(КхР) , где:
ПФ
К
Р — удельный вес КР1.
Размер суммы премии (П ) по второму этапу рассчитывается в соответствии с Таблицей целей по второму этапу по формуле:
П = ПФ х 70% (К1х Р1 + К2 х P2 + K3 х P3) , где:
ПФ — премиальный фонд, утвержденный приказом на конкретный проект;
К — коэффициент, зависящий от выполнения КР1;
P — удельный вес каждого КР1.
3.5. Полученная сумма премии на каждом этапе распределяется руководителем проекта внутри проектной группы, пропорционально личному вкладу каждого члена проектной группы.
4.Порядок начисления и выплаты премии.
4.1. Выплата премии осуществляется на основании приказа генерального директора.
4.2. Выплата премии за участие в проекте работникам, участвовавшим в проекте, осуществляется с выплатой заработной платы. Данный вид выплат не входит в базу для расчета ежемесячной премии.
5.Заключительные положения.
5.1. Изменения в данное Положение вносятся приказом генерального директора.
Справочник по управлению персоналом 2014г №9
Премирование участников проектных команд
Проектная организация работ в последние десятилетия стала очень популярной в нашей стране и за рубежом. Связано это, в первую очередь, с внедрением в практику работы компаний матричных организационных структур. Матричная структура основана на совмещении функциональной и дивизиональной оргструктур, в результате чего возникает двойное подчинение исполнителей: руководителю функционального направления и руководителю проекта.
Такая форма организации работ позволяет быстрее отвечать на новые потребности рынка и лучше адаптироваться к изменениям. Однако одновременно возникает проблема, связанная с размытостью подчинения, когда сотрудник отказывается принимать участие в проекте, поскольку он занят выполнением своих функциональных обязанностей и воспринимает работу в проекте как дополнительную нагрузку. В такой ситуации руководитель проекта оказывается в сложной ситуации, ему приходится тратить огромное количество времени на согласование привлечения сотрудников в проект и уговоры функциональных менеджеров. И даже тогда, когда основной бизнес фирмы связан с выполнением проектных работ (ИТ-компании, консалтинг, проектные и инжиниринговые организации, строительство и т.п.), возникают проблемы с мотивацией членов проектных команд. Сотрудники отказываются от проектов, работа в которых предполагает командировки в отдаленные регионы либо взаимодействие с особо требовательными заказчиками, и т. п.
В связи с этим становится понятным, почему компании все чаще задаются вопросом: «Как мотивировать участников проекта на эффективную работу?»
Основным инструментом мотивации проектных команд является премия, выплачиваемая по результатам работы в проекте. Поэтому именно этому инструменту стимулирования мы уделим особое внимание.
Особенности премирования проектных команд
Премия за работу в проекте зависит от множества параметров, которые необходимо учесть при разработке системы премирования участников проектных команд (табл. 1) .
Таблица 1. Параметры системы премирования участников проектных команд
| Описание параметров | |
| Периодичность премирования |
|
| Размер плановой премии |
|
| Форма премирования |
|
| Условия премирования |
|
| Показатели премирования |
|
| Уровень достижения целей |
|
|
|
| Момент выплаты премии |
|
Первый параметр – периодичность премирования . Часто встречается система премирования, в которой выплата премии происходит по завершении проекта. Этот вариант подходит тогда, когда длительность проекта не превышает одного года, поскольку в противном случае сотрудникам придется достаточно долго ждать заветного момента получения премиальных, что снижает мотивацию. Поэтому при долгосрочных проектах (длительностью более одного года) самой приемлемой формой будет выплата премии по завершении каждого из отдельных этапов: участники команды будут нацелены на достижение поставленных на каждом этапе целей.
Еще одним вариантом начисления и выплаты премиальных является периодичность, когда, к примеру, каждый месяц члены проектной команды получают премию независимо от завершения отдельных этапов. При этом по завершении проекта потребуется сделать корректировку выплаченных сумм в зависимости от уровня достигнутых показателей. Иначе премия превратится в регулярную надбавку к заработной плате, которая не стимулирует сотрудников к повышению эффективности работы над проектом. Надо отметить, что подобные корректировки не вызывают проблем, если требуется сделать доплату. Однако если плановые уровни показателей не были достигнуты, вычесть ранее начисленные суммы будет не так просто. Данный момент следует учитывать при определении регулярного размера премии, в частности, предусмотреть выплату части премии после завершения проекта или его этапов. Именно за счет этой части можно будет выполнить корректировку.
Следующий параметр системы премирования, с которым необходимо определиться, – размер плановой премии . Размер плановой премии зависит от того, какую роль в проекте выполняет сотрудник. Всего можно выделить три типовых роли участников проектных команд:
- руководитель проекта, который несет ответственность за результат;
- исполнитель, который отвечает за отдельные работы в проекте;
- эксперт, методолог или консультант проекта, который предоставляет независимые экспертные оценки по ходу проекта.
Соответственно, чем больше сотрудник влияет на результат проекта, тем больше будет процент его премии относительно оклада. Так, для руководителей проекта премия составляет до 50% от оклада за соответствующий период. У исполнителей проекта размер премии составляет до 40% от оклада. Эксперт получает за проект, как правило, не более 30%. Оклад при этом рассчитывается пропорционально времени, затраченному сотрудником на работу в конкретном проекте (если премия выплачивается за отдельный этап, то в расчет принимается время в пределах данного этапа). Если сотрудник участвует в нескольких проектах одновременно, то он получит премию за каждый из них, исходя из затраченного времени. Часто возникает вопрос относительно премирования сотрудников обслуживающих подразделений, которые выполняют работы, связанные с проектом. Здесь следует определить характер и продолжительность данных работ. Если они входят в должностную инструкцию сотрудника и не предполагают дополнительной нагрузки, а также существенного влияния на ход проекта, то такой сотрудник не вправе рассчитывать на проектную премию. К примеру, бухгалтер компании, занимающейся инжинирингом, работает на участке расчетов с контрагентами. Он обрабатывает документы, связанные с проектными работами, однако это является его основным функционалом, на который он был принят в компанию, и его вклад в результативность проекта минимален. В исключительных случаях таких сотрудников можно поощрить разовой премией. Напротив, бывают варианты, когда сотрудников бэк-офиса привлекают к непосредственному участию в проекте, как правило, в роли эксперта, и тогда они напрямую влияют на успех проектных работ. В частности, в ИТ-компании, специализирующейся на автоматизации бухгалтерского учета, бухгалтер по расчету с контрагентами может быть привлечен в роли эксперта по данному направлению. Тогда он получит премию за участие в проекте.
Третий параметр системы премирования – форма премирования . План премирования может быть индивидуальным, коллективным и комбинированным. В первом случае – премия сотрудника привязывается исключительно к индивидуальным результатам его работы. Например, программист может получить премию за написание отдельной части программы, независимо от того, как будет работать программа в целом. Во втором случае, сумма премиальных зависит только от коллективного результата. Например, по итогам завершения проекта все сотрудники получают определенный процент от прибыли проекта. Коллективные планы, как правило, привязываются к финансово-экономическим показателям проекта с учетом качества и сроков его выполнения. И, наконец, комбинированные планы сочетают в себе особенности двух описанных выше форм премирования. В них присутствуют как индивидуальные, так и коллективные показатели премии. Одной из разновидностей такой схемы является классический план на основе ключевых показателей эффективности (KPI), только в нашем случае они измеряют эффективность работы в проекте. К примеру, консультант, работающий в команде над проектом по разработке системы оплаты труда, получает премию за достижение планового уровня следующих показателей: прибыль от проекта, срок сдачи проекта (на эти KPI влияет весь коллектив проектной команды), количество замечаний по выполненным им работам (индивидуальный KPI).
Еще одним важным параметром премиального плана являются условия выплаты : соблюдение бюджета проекта, стандартов качества и сроков, удовлетворение заказчиков, производственная дисциплина. Условия устанавливаются тогда, когда компания хочет акцентировать внимание сотрудника на определенных показателях. В зависимости от их достижения определяется размер и факт выплаты премии. Перечисленные показатели могут быть включены в план в качестве показателей премирования, однако в этом случае они будут меньше влиять на размер премии.
Пример
Команда проекта работает над разработкой оборудования для заказчика. Премия членов команды зависит от сроков выполнения проекта, соблюдения стандартов работы и бюджета проекта. При этом самым важным для компании результатом является удовлетворение заказчика, поэтому в качестве условия для выплаты премии установлен уровень удовлетворенности клиента, который определяется путем опроса после сдачи проекта. Если клиент оценивает свою удовлетворенность проектом на уровне 75% и выше, то начисленная по указанным показателям премия подлежит выплате. Если клиент оценивает свою удовлетворенность ниже, премиальные не начисляются. Таким образом, выполняя проект, его участники будут постоянно помнить о том, что удовлетворение клиентов является прерогативой. Условие должно быть одно, иначе расчет премии станет более сложным и менее прозрачным для персонала.
Выбор показателей премирования
Часто для оценки эффективности работ по проекту используются финансово-экономические показатели, такие как: прибыль, затраты или бюджет проекта. Надо оговориться, что прибыль проекта для расчета премии стоит использовать только в том случае, если сотрудник действительно имеет возможность влиять на этот показатель. Например, руководитель группы консультантов, оказывающей услуги по управленческому консалтингу, может оказывать влияние на прибыль только в том случае, если договором на оказание услуг предусмотрен пункт, по которому заказчик вправе отказаться от части услуг либо от оплаты услуг. Причем на премию руководителя проекта это повлияет только в том случае, если отказ происходит по причине неудовлетворенности клиента работой команды. Если компания предполагает, что некоторые показатели имеют большую важность по сравнению с остальными, то возможно установление весов для показателей премирования. Это может усложнить премиальный план, но позволит учесть разный вклад показателей в сумму премии.
Сложность проекта – достаточно важный показатель, про который большинство компаний незаслуженно забывает. Этот показатель позволяет поставить премию в зависимость от характеристик выполняемого проекта. Это очень важно для тех компаний, в которых проекты достаточно разнообразны, например, выполняются в регионах со значительно отличающимися условиями труда и проживания, различными типами заказчиков и т.п. Именно сложность проекта делает возможным дифференциацию выплат, что стимулирует сотрудников к работе над сложными проектами.
Сложность проекта складывается из следующих элементов:
- техническая сложность (простой – сложный);
- новизна решений (типовой – новая разработка);
- график работы (без командировок – постоянно в командировке);
- условия работы (офисные – вредные и опасные);
- география проекта (по месту работы – в труднодоступном удаленном регионе);
- сложность заказчика (простой – сложный);
- ресурсоемкость проекта (менее 100 млн рублей – свыше 1 млрд рублей).
Для каждого из элементов разрабатывается шкала оценки в баллах. Рекомендуется использовать четное количество градаций шкалы, от 4 и более. Тогда можно будет избежать тенденции усреднения оценок, когда эксперты выбирают то значение шкалы, которое делит ее пополам.
Здесь же возникает вопрос, кто будет выступать в роли экспертов. Обычно экспертами являются члены проектного комитета, создаваемого с целью мониторинга и контроля хода проектов – для своевременного предотвращения и разрешения проблем, принятия своевременных решений с участием высшего руководства компании.
Если проектов в компании много, они не носят долгосрочного характера и призваны решать оперативные задачи, то оценка сложности может быть вменена в ответственность офису/центру управления проектами, осуществляющему централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов. Каждый уровень шкалы должен иметь подробное описание для того, чтобы эксперты могли провести более объективную оценку. В табл. 2 представлен пример оценки сложности проекта. Расшифровка каждого уровня оценки зависит от отрасли, в которой работает организация, и особенностей выполняемых проектных работ.
Таблица 2. Таблица оценки сложности проекта
| Критерий | Шкала | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Техническая сложность | Простой | Умеренно сложный | Сложный | Сверхсложный |
| Новизна решений | Типовой проект | Необходима модификация отдельных элементов | Требуется разработка отдельных новых элементов | Новое техническое решение |
| График работы | Без командировок | Разовые командировки, не чаще 1 раза в месяц | Регулярные командировки, чаще 1 раз в месяц | Более 80% рабочего времени в командировках |
| Условия работы | Офисные | Вне офиса нормальные условия труда | Вредные и опасные условия труда | – |
| География проекта | Работа в своем регионе | Работа в иных легкодоступных регионах РФ | Работа за рубежом (за исключением стран с опасными для жизни условиями) | Работа в труднодоступных, удаленных или опасных регионах |
| Сложность взаимодействия с заказчиком | Низкая сложность | Умеренная сложность | Высокая сложность | – |
| Ресурсоемкость | Мелкие | Средние | Крупные | Мегапроекты |
На основе проведенной оценки сложности рассчитывается коэффициент сложности проекта:
- Подсчитывается сумма баллов сложности проекта.
- Полученная сумма делится на минимальный либо стандартный уровень сложности проекта. В первом случае фактическая премия будет всегда выше плановой при выполнении условий премирования, во втором случае, если проект имеет низкий уровень сложности, фактическая премия может быть ниже планового уровня.
Врез: Пример расчета коэффициента сложности проекта
Стандартным нормативным уровнем сложности проекта (по табл. 2) можно считать проект, который по каждому из критериев получил оценку 2 балла. Таким образом, суммарная оценка сложности стандартного проекта составит 14 баллов. Коэффициент сложности в нашем примере будет равен 19/14=1,36.
________________________________________________________________________
На полученный коэффициент сложности проекта умножается сумма премии, рассчитанная на основе других показателей (сроки, качество, прибыль проекта).
Отдельно надо отметить такой показатель, как качество выполнения работ. Оценка данного показателя производится исходя из особенностей отрасли, в которой работает компания. Так, инжиниринговая компания будет оценивать соответствие установки оборудования стандартам заказчика и наличие сбоев в работе оборудования. ИТ-компания будет оценивать правильность программного кода, наличие ошибок и сбоев в работе программ. Для правильной оценки этого показателя необходимо заранее разработать шкалу оценки качества.
Среди других показателей, используемых для премирования членов проектных команд, можно назвать: сроки и экономию бюджета проекта, объем выполненных работ, производственную дисциплину, удовлетворенность заказчика. В том случае, если эти показатели не применяются как условия выплаты премиальных, они могут быть включены в план премирования в качестве основы для расчета суммы премиальных.
После того как показатели для расчета премии установлены, надо определить, каким образом будет оцениваться их достижение, будет ли у показателя только один плановый уровень , либо следует сделать акцент на нескольких уровнях – пороговом или минимальном, плановом и максимальном. Первый вариант – более простой и понятный для сотрудников. Однако при его выборе у участников программы премирования есть возможность получить премиальные исключительно в случае, когда будет достигнут плановый уровень. Во втором варианте у сотрудника появляется возможность получить премию при достижении порогового уровня показателя, правда, в пониженном размере. А компания, в свою очередь, страхует себя от чрезмерно высоких выплат, устанавливая максимально возможный уровень достижения KPI.
На следующем этапе разработки схемы премирования проектной команды необходимо определить зависимость между показателями премирования и суммой премии . Существует несколько видов подобной зависимости :
- Фиксированная ставка – процент премии за достижение планового уровня показателя является константой. Например, при уровне удовлетворенности клиента 75% – сотрудник получит 100% плановой премии. При уровне удовлетворенности ниже 75% премия не начисляется совсем, выше 75% – премия начисляется в повышенном размере пропорционально перевыполнению плана.
- Переменная ставка, увеличивающаяся в прогрессии: процент премии увеличивается при достижении заданного значения, например, при уровне удовлетворенности клиента больше планового уровня 75%, премия будет начисляться в двойном размере за каждый дополнительный процент показателя.
- Взаимосвязанные показатели – сумма премии ставится в зависимость от достижения взаимосвязанных показателей – уровня сложности проекта, а также соблюдения сроков и выполнения бюджета проекта. Например, как описывалось выше, сумма премии, рассчитанная исходя из степени выполнения плана по срокам и бюджету проекта, умножается на коэффициент сложности проекта.
И наконец, на последнем этапе следует выбрать момент выплаты премии . На практике не всегда показатель премирования можно рассчитать сразу после завершения отдельных работ. К примеру, качество проекта в ИТ-сфере часто оценивается по количеству ошибок и сбоев в программном обеспечении, которые будут обнаружены заказчиком уже в период эксплуатации программы. Поэтому для расчета премии должен пройти определенный промежуток времени после приемки работ заказчиком. В связи с этим надо установить некоторый период, после которого будет производиться начисление и выплата премии. Например, в нашем случае, через две недели или месяц после сдачи проекта.
В приложении приведен пример системы премирования для команды проекта, разработанный для компании, которая занимается автоматизацией оборудования производственных предприятий, а также расчет суммы премиальных по представленному плану.
В заключение следует отметить, что при разработке системы премирования для проектной команды необходимо учитывать уже имеющиеся в компании системы стимулирования, чтобы не было «задвоения» выплат и чтобы сумма выплат по программе проектного премирования была привлекательной для участников. Для этого необходим тщательный анализ истории выплат, проведение анализа показателей по фонду заработной оплаты, опрос персонала. Кроме того, нельзя забывать и про моделирование расчетов по вновь созданной системе премирования участников проектных команд. Это позволит выявить и откорректировать несоответствия в программе премирования, а также избежать ошибок при ее внедрении.
Приложение.
Пример плана премирования проектной команды для компании, занимающейся автоматизацией оборудования
Основными проблемами компании были нежелание сотрудников участвовать в сложных и неудобных проектах, когда необходимо выезжать к клиенту в удаленные регионы, находиться длительное время у заказчика, выполнять сложное техническое задание. Большинство инженеров стремились принять участие в более легких, на их взгляд, проектах, поскольку сложность проекта никак не отражалась на сумме премии. При этом именно такие проекты в портфеле компании приносили наибольший доход. Премия выплачивалась регулярно раз в квартал на основе оценки руководства компании, которая не имела объективной основы: не было единой шкалы для оценки показателей, состав показателей менялся от проекта к проекту. Таким образом премия не всегда отражала реальные затраты труда и заслуги сотрудников.
В связи с описанными проблемами было принято решение создать новую систему премирования, которая бы отражала особенности проекта и роль каждого сотрудника в его выполнении.
В таблице описаны параметры нового плана премирования.
| Параметры системы премирования | Описание параметров |
| Периодичность премирования |
|
| Размер плановой премии |
Отчетный период равен длительности соответствующего этапа проекта. Оклад начисляется пропорционально времени работы над проектом |
| Форма премирования |
В плане присутствуют и коллективные, и индивидуальные показатели премирования |
| Условия премирования |
|
| Показатели премирования |
Оценивается исходя из количества замечаний и ошибок, выявленных в течение месяца после сдачи результатов этапа заказчику, также определяется соответствие выполненных работ установленным стандартам
Оценивается согласно графику проекта |
| Уровень достижения целей |
|
| Зависимость между показателем премирования и суммой премии |
|
Расчет премии для инженера по автоматизации описан в матрице премирования.
| Показатели премирования | Вес показателя, % | Плановый уровень | Фактический уровень | % плановой премии |
| Удовлетворенность клиента | - | 75% | 76% | - |
| Сложность проекта | - | 14 | 19 | - |
| Качество работ | 20% | Не более 10 сбоев, обнаруженных в течение месяца после сдачи работ | 10 | 20% |
| Сроки выполнения работ | 40% | 2 месяца | 2 месяца | 40% |
| Бюджет этапа проекта | 40% | Не более 100% бюджета | 98% бюджета | 40% |
| ИТОГО | 100% | 100% |
ИТОГО премия за этап проекта:
30% от оклада за отчетный период х 19/14=40,7% от оклада за отчетный период
Поскольку условие выплаты премии выполнено – достигнута удовлетворенность клиента на уровне не менее 75%, рассчитанная премия выплачивается сотруднику в полном объеме.
Подробнее см.: А. Денисова. Принципы премирования сотрудников отдела продаж // Справочник по управлению персоналом. №2, 2013 с.74-79.
Система премирования работников предприятия — это совокупность элементов, которые определяют порядок начисления и выплаты премий, а также методику расчета их размера. Ее внедрение на предприятиях и в организациях обусловлено необходимостью повышения заинтересованности трудящихся в улучшении качества работы и увеличении производительности труда. В статье далее рассматриваются особенности внедрения и функционирования системы премирования на предприятии.
Разработка системы премирования персонала в организации с системой оплаты труда «оклад плюс премия»
В большинстве организаций заработная плата работников состоит как минимум из 2 частей: основной (это оклад, повременные начисления, оплата за изготовленную продукцию или выполненный объем работ) и дополнительной (премии). Для упрощения процедуры расчета и начисления стимулирующих выплат необходимо сформировать и внедрить эффективную систему премирования. Для этого требуется собрать квалифицированную рабочую группу, которая способна учесть всю нюансы функционирования предприятия.
В состав группы могут входить руководители организации и их заместители, а также непосредственные руководители подразделений организации. В некоторых случаях могут быть включены также сотрудники финансово-экономического сектора организации и кадровые работники.
Распределение обязанностей внутри рабочей группы осуществляется следующим образом:
Окончательное решение о внедрении той или иной системы премирования принимает генеральный директор предприятия или иное уполномоченное лицо. Информация о порядке и основаниях начисления премии закрепляется во внутренних нормативных документах организации (коллективном договоре, положении о премировании и т. п.).
Не знаете свои права?
Балльная система премирования
Балльная система премирования предусматривает расчет размера материального поощрения работника с учетом начисления так называемых премиальных баллов. Баллы присваиваются по итогам оценки деятельности трудящегося по нескольким критериям. Для объективной оценки разрабатывается шкала, которая содержит критерии оценки сотрудников для премирования с подробным описанием достижений, необходимых для достижения определенного уровня.
Например, в том случае, если работник не выполняет поставленных перед ним задач (не производит продукцию в определенном объеме, не выполняет план по продажам, допускает ошибки при оформлении документов и т. п.), руководитель выставляет оценку «0». При выполнении же работник получает максимальную оценку (например, «5» при использовании пятибалльной шкалы). Наличие промежуточных значений («2», «3», «4») позволяет дифференцировать размер премий для работников, которые решили поставленные перед ними задачи с некоторыми отклонениями от требований. В итоге все баллы фиксируются и после завершения анализа суммируются.
Альтернативные системы премирования
Балльная система определения размера премии на практике применяется не всегда, т. к. этот способ является весьма трудоемким, хотя и позволяет максимально объективно оценить результаты деятельности каждого работника и назначить ему соответствующее материальное поощрение.
Как правило, на предприятиях и в организациях используется упрощенный подход к определению размера стимулирующей выплаты, при котором последний зависит от результатов оценки эффективности функционирования предприятия в отчетном периоде, а также наличия свободных денежных средств в фонде оплаты труда. При этом размер премии может определяться одним из следующих способов:
- в фиксированной сумме, которая может варьироваться в зависимости от должности или заработной платы сотрудника;
- в процентном отношении к окладу, повременному или сдельному заработку трудящегося.
Основные элементы системы премирования работников (как простых работников, так и руководителей)
В число элементов системы премирования входят:
- показатели премирования — требования, которые необходимо выполнить работникам для получения премии (например, выполнение плана продаж);
- круг премируемых — перечень работников, на которых распространяется действие положения о премировании;
- источник премирования — фонд оплаты труда или прибыль;
- порядок расчета размера премии;
- порядок выплаты средств работникам.
Условия премирования руководителей, основные критерии
Очевидно, что такие выплаты производятся при условии достижения работниками определенных показателей. При этом показатели для премирования сотрудников на неруководящих должностях и показатели премирования руководителей могут существенно различаться — в том числе в зависимости от того, в какой отрасли функционирует предприятие.
В обобщенном виде можно выделить следующие критерии премирования работников наруководящих должностях, учитываемые при расчете размера премиальных:
- рост объема производства;
- соблюдение сроков подготовки и сдачи отчетности;
- обеспечение своевременного выпуска продукции;
- экономия сырья, топлива, электроэнергии и других ресурсов.
Показатели, служащие основанием для выплаты премий работникам, специалистам и служащим
В качестве критериев, на основании которых производится расчет размера премии для прочих работников организации, могут выступать:
- перевыполнение плана (по изготовлению изделий, объему продаж и т. п.);
- выполнение дополнительных обязанностей;
- отсутствие брака;
- увеличение клиентской базы и т. п.
Вносятся ли записи о премиях, предусмотренных системой оплаты труда, в трудовые книжки?
Трудовые книжки не содержат раздела, в который могли бы вноситься сведения о премировании. С одной стороны, это мешает работникам доказать (например, при поиске новой работы), что они работали хорошо, выполняли требования и т. п., а с другой — для этого предусмотрены специальные документы (например, характеристики). Кроме того, согласно положениям п. 25 постановления Правительства РФ «О трудовых книжках» от 16.04.2003 № 225, сведения о премиях, выплачиваемых на регулярной основе, в трудовую книжку не вносятся.
Таким образом, системы премирования на предприятиях могут существенно различаться, поскольку их разработка полностью передана в руки конкретных руководителей. Мы рассмотрели основные моменты, имеющие значение при разработке системы премирования, которые могут помочь в ее создании и закреплении на предприятии.